【正文】 等。 (1)物質(zhì)層：這是組織文化的表層部分，指的是組織的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀(jì)念物等外顯標(biāo)識(shí)，往往能折射出組織的經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。 (3)精神層：這是組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織 文化的核心和靈魂。 組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無(wú)從談起。 五、組織文化的類型 艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。 (一 )學(xué)院型 學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門(mén)培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。 (二 )俱樂(lè)部型 俱樂(lè)部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。 (三 )棒球隊(duì)型 棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。這類組織以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂(lè)部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來(lái)保證企業(yè)的生存。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司等。在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。 (一 )組織的制度化 組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開(kāi)放的組織文化，就需要降低組織的 制度化程度。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開(kāi)放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。 (五 )招聘制度 一般來(lái)說(shuō)，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不合適的。 (七 )薪酬制度 不同 級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。由此可見(jiàn)，組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。一個(gè)組織究竟在什么時(shí)候或情況之下需要進(jìn)行變革呢 ?管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就是組織必須進(jìn)行變革的征兆： 決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。而這些構(gòu)成因素又相互作用、相互影響，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。 一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革，因?yàn)槿说囊蛩貨Q定著組織的成敗。 組織是一個(gè)與內(nèi)外環(huán)境不斷相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門(mén)，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。所謂技術(shù)變革，就是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。無(wú)論是人員變革，還是結(jié)構(gòu)變革，或是技術(shù)變革，都不是孤立的，都會(huì)影響到其他方面。同時(shí)，還應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。 (三 )組織變革的程序 為了使組織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。歸納起來(lái)，變革程序包含以下四個(gè)步驟 。通過(guò)分析，找出各種問(wèn)題并確定其重要程度。 確定問(wèn)題之后，組織可借助于許多工具和方法，對(duì)組織當(dāng)前的狀況進(jìn)行診斷。常用的組織診斷方法有組織問(wèn)卷、職位說(shuō)明書(shū)、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等。因此，為了實(shí)行變革，首先要進(jìn)行宣傳和動(dòng)員，提高組織成員對(duì)變革意義的認(rèn)識(shí)，盡量使全體成員都能積極參與到變革中來(lái)。一般而言，在變革計(jì)劃制定之后，先在部分部門(mén)進(jìn)行試行，待取得經(jīng)驗(yàn)后再全面試行。因此，在變革實(shí)行的過(guò)程中，必須重視變革效果的反饋，并對(duì)反饋的結(jié)果進(jìn)行研究分析，不斷整理變革中出現(xiàn)的問(wèn)題，以使變革順利進(jìn)行，最后達(dá)到變革的目的。 二、組織發(fā)展概述 (一 )組織發(fā)展的含義 組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的目的在于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢精神。 (2)信任和支持：主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠(chéng)、開(kāi)放和支持的氛圍。 (4)正視問(wèn)題：把組織中的問(wèn)題公開(kāi)，讓員工們發(fā)表意見(jiàn)。 (二 )傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。例如，可以合并職能部門(mén)，減少垂直分化度，簡(jiǎn)化規(guī)章，擴(kuò)大員工自主性；也可以對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性等等。 (1)敏感性訓(xùn)練 敏感性訓(xùn)練，又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、 T 團(tuán)體訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等，是指通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來(lái)改善行為的方法。團(tuán)體注重的是相互作用的過(guò)程，而不是討論的結(jié)果，因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過(guò)觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用 ，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。 (2)調(diào)查反饋 調(diào)查反饋是用一種專門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們?cè)谡J(rèn)識(shí)上的差異。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法、溝通的有效性、部門(mén)間的協(xié)調(diào)、對(duì)組織、工作、同事和上司的滿意程度等。何在討論過(guò)程中，要遵循對(duì)事不對(duì)人的原則。在日本，曾經(jīng)有數(shù)百萬(wàn)員工參加了質(zhì)量圈，結(jié)果每年節(jié)約樂(lè)數(shù)十億美元。此外，還必須選出一個(gè)稱職的項(xiàng)目管理者，并把項(xiàng)目目標(biāo)告知所有相關(guān)人員，而且項(xiàng)目的所有參與人都必須接 受有關(guān)質(zhì)量圈 的培訓(xùn)。盡管有不少方法可以改善團(tuán)體間關(guān)系，但最常用的方法是，由沖突的兩個(gè)團(tuán)體分別討論，列出它們各自對(duì)自己的認(rèn)識(shí)，對(duì)對(duì)方的認(rèn)識(shí)和不滿，提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導(dǎo)致分歧的原因與性質(zhì)，接著由雙方派出代表共同協(xié)商，找出解決問(wèn)題、彌合差異、改善關(guān)系的方法。 全面質(zhì)量管理是 20 世紀(jì) 90 年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個(gè)人對(duì)質(zhì)量的承諾，是一個(gè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中不斷改進(jìn)質(zhì)量的過(guò)程一 要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。組織的文化必須支持全面質(zhì)量管理。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。因此，團(tuán)隊(duì)很重要的。而要組成一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)就必須進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。舉例來(lái)說(shuō)，針對(duì)工作的方 法通常包括目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系、明確每個(gè)成員責(zé)任的角色分析及團(tuán)隊(duì)工作程序分析這幾個(gè)步驟。接著，各個(gè)成員說(shuō)明自己在目標(biāo)達(dá)成所扮演的角色，劃定各自責(zé)任，使每個(gè)人明確自己的個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間的關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)體口標(biāo)的認(rèn)同。這種方法可以提島個(gè)體員工對(duì)工作的投入程度，增強(qiáng)責(zé)任感，從而提高績(jī)效。 本章具體內(nèi)容： 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概述 一、戰(zhàn)略性人力資源管理（ SHRM）的產(chǎn)生背景 戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整 體的模式或規(guī)劃。 審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件 : (1)價(jià)值。具備這個(gè)能力意味著，組織中的員工面對(duì)不斷變化的環(huán)境因素，可以為企業(yè)做出決策或?yàn)槠髽I(yè)提出創(chuàng)造性設(shè)想。認(rèn)識(shí)能力是預(yù)測(cè)個(gè)人業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)最恰當(dāng)?shù)某叨?，這方面存在個(gè)人差異，其中具備高能力的勞動(dòng)者只是少數(shù)，這些具有高能 力的勞動(dòng)者是稀有資源。企業(yè)通過(guò)歷史的變遷形成的獨(dú)特的規(guī)范和組織文化，同時(shí)產(chǎn)生了企業(yè)正常行為規(guī)則。首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗(yàn)、閱歷的增加，其價(jià)值越大，從單個(gè)人力資源說(shuō)，它的使用期等于人的壽命。第三，報(bào)酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報(bào)酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報(bào)酬遞增性質(zhì)。德文 娜、馮布倫和迪奇于 1984 年發(fā)表的文章“人力資源管理 :一種戰(zhàn)略觀”標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開(kāi)端，掀開(kāi)了探索人力資源管理、增強(qiáng)企心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑與方法的新篇章，人們對(duì)人力資源管理在提高公司績(jī)效中所扮演的戰(zhàn)略性角色的關(guān)注興趣迅猛增長(zhǎng)。 戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于 :改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績(jī)效和業(yè)績(jī)，特殊能力的開(kāi)發(fā)，以及管理變革。 (二 )基本觀念 戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。 目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素 : (1)管理層的價(jià)值觀。 (2)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。 (3)員工技能的性質(zhì)。 (4)人力資源服務(wù)外包的可能性。 (三 )戰(zhàn)略性人力資源管理的作用 戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 : (1)對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值。 (3)開(kāi)發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，對(duì)那些具有潛力的員工，在他們職業(yè)生涯早期就該對(duì)他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃。 (5)設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。 (7)管理一個(gè)不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。 舒勒和杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。內(nèi)部匹配也稱作“橫向聯(lián)合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實(shí)踐，意思是將幾種互補(bǔ)的人力資源活動(dòng)一起開(kāi) 發(fā)和執(zhí)行，從而使它們內(nèi)在一致，達(dá)到相互促進(jìn)的目的。②通過(guò)對(duì)組織外部環(huán)境的各個(gè)不同組成部分進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵性的作用因素，清楚認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。④確定目標(biāo)，即確定下個(gè)時(shí)期的工作目的和目標(biāo)，同時(shí)確定如何衡量和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過(guò)程中的工作 業(yè)績(jī)。 例：戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制是（ ）（ 08） A、匹配 B、收益 C、創(chuàng)新 D、穩(wěn)定 答案： A (二 )不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有以下三種類型，其中每一種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題是，組織為其員工所提供的機(jī)會(huì)是有限的，向上發(fā)展的機(jī)會(huì)可能越來(lái)越少，而員工可能會(huì)決定離去，到其他雇主那里去尋找機(jī)會(huì)。大型組織在成長(zhǎng)中往往會(huì)出現(xiàn)這種情況 :組織效率低下，不能對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速反應(yīng)，環(huán)境所產(chǎn)生的威脅多于所提供的機(jī)會(huì)，組織的弱點(diǎn)超過(guò)優(yōu)勢(shì)。 實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。 四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價(jià)值的資源和資產(chǎn) ，不是被管理和控制的工具，強(qiáng)調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進(jìn)而充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性。 (1)傳統(tǒng)的人力資源管理方法認(rèn)為人員管理的主要職責(zé)由人力資源部門(mén)的職能管理專家承擔(dān)；而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng) 調(diào)組織中人的管理，無(wú)論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中，都是人力資源管理者。戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系 (3)傳統(tǒng)的人力資源管理承擔(dān)著組織中的事務(wù)性工作。 (4)來(lái)自傳統(tǒng)的人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的，缺乏整體思考；而戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。 (6)傳統(tǒng)的人力資源管理產(chǎn)生于科學(xué)管理原則，強(qiáng)調(diào)為提高員工的效率而進(jìn)行專業(yè)化的工作管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵。 五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙 （多選題） 盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織而言意義重大，但在現(xiàn)實(shí)中許多組織在采用戰(zhàn)略方法進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中困難重重。 (1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效。 (3)大多數(shù)部門(mén)管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。 (5)人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。 第二節(jié) 人力資源部門(mén)和人力資源管理者 一、人力資源部門(mén)和人力資源管理者的角色 密歇根大學(xué)的大衛(wèi) 縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門(mén)的四種角色 :戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。 (2)管理專家指人力資源管理者和部門(mén)要舉行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)及執(zhí)行，承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動(dòng)。 (4)變革推動(dòng)者是指人力資源管理者和部門(mén)要成為變革的推動(dòng)器，及時(shí)定義、制定和提交有關(guān)績(jī)效團(tuán)隊(duì)、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革計(jì)劃。發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人 力資源專業(yè)人員應(yīng)具有的能力特征主要表現(xiàn)為三個(gè)方面 : (1)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。 (2)業(yè)務(wù)知識(shí)，是指了解本企收所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。 三、人力資源管理者的職權(quán) (一 )人力資源管理是所有管理者的責(zé)任 戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)認(rèn)為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。 (二 )人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同。 職權(quán)是指制定決策、下達(dá)命令和指揮別人工