物流師鑒定復(fù)習(xí)大綱-閱讀頁
2024-09-24 15:50本頁面
【正文】 次總收入） A、 12345 B、 34521 C、 54312 D、 45312 2用結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)方法開發(fā)一個系統(tǒng)時， 要將整個開發(fā)過程分為五個階段（ 1系統(tǒng)運行階段； 2系統(tǒng)分析階段； 3系統(tǒng)實施階段； 412 系統(tǒng)規(guī)劃階段； 5系統(tǒng)設(shè)計階段），其正確排序為（ A） A、 42531 B、 45312 C、 45132 D、 54231 2在數(shù)據(jù)流程圖的細化過程中，要考慮每一層的（ D） A、數(shù)據(jù)流 B、處理邏輯 C、數(shù)據(jù)存儲 D、外部實體 數(shù)據(jù)挖掘時從數(shù)據(jù)倉庫（ C） A 從數(shù)據(jù)庫獲得衍生信息 B 深入信息內(nèi)部 C 尋找有價值業(yè)務(wù)信息 D 尋找信息與數(shù)據(jù)內(nèi)在關(guān)系 3在信息 xiotng設(shè)計過程中，（ A）不屬于設(shè)計過程中要素 A 系統(tǒng)的功能定位 B系統(tǒng)設(shè)計 C 系統(tǒng)編輯 D 系統(tǒng)調(diào)試 3（ A B C）行動線流程可以避免擁擠或混亂 A 、 I B、 L C、 U D、 H 3 大興物流企業(yè)組織一般選擇（ B D）結(jié)構(gòu) A 功能集合型 B功能獨立型 C 垂直管理型 D 一體化型 3 相關(guān)圖示系統(tǒng)中所有物流部門與非物流部門均勻繪制在一張表達相關(guān)關(guān)系圖上，其表示方法有：（ A B C） A、菱形框是兩個作業(yè)平臺之間關(guān)系 B、 用元音字母表示密切程度等級 C、 用獅子表示密切程度等級的理由 3 DRP與 MRP的相 同是（ B） A、 物流對象 B、邏輯運算程序 C輸入文件 D輸出文件 3數(shù)據(jù)字典的主要作用是（ A B D） A 為數(shù)據(jù)項和數(shù)據(jù)流定義 B 為數(shù)據(jù)庫存儲與結(jié)構(gòu)定義 D為處理邏輯定義 3下列工業(yè)工程符號表示檢驗的符號是（ D ） A =〉 B 0 C □ D 3數(shù)據(jù)庫的基本功能是（ A B C） A數(shù)據(jù)收集與存儲 B數(shù)據(jù)傳輸與加工 C數(shù)據(jù)分析與輸出 計算題 某家化集團的酒精由三家供應(yīng)商提供，供應(yīng)商和選擇小組就以下樣本指標確定了權(quán)重：技術(shù)水平（ 8）產(chǎn)品質(zhì) 量（ 9）供應(yīng)能力（ 7）價格（ 7）地理位置（ 2）可靠性（ 6）售后服務(wù)（ 3）評估小13 組想評估每個供應(yīng)商的能力，匯總出下列供應(yīng)商評估表。第一二名。能夠增加多少利潤？如果不改進物流作業(yè)的話，為了增加同樣的利潤，銷售量必須提高多少？ 實際成本＝ 15%＝ 95% 22%／ 95%＝ % 節(jié)省物流成本 10% %，故利潤提高% 新利潤 %／ 5%＝ 故為了增加同樣的利潤，銷售量需要提高 % 某產(chǎn)品結(jié)果圖如下，各庫存量見下表。 名稱 庫存量 總需求量 實際需求量 A 0 100 100 B 250 300 50 C 14 1200 1186 D 20 300（ 600） 280（ 580） E 40 100（ 1300） 60 F 16 100 84 G 54 600 546 H 10 100 90 36 100 64 J 40 100 60 綜合評審： 對第三方物流組織現(xiàn)狀和發(fā)展的看法 簡述客戶關(guān)系管理 CRM的基本概念和內(nèi)容 案例分析 案例 1 紡織廠如何推動供應(yīng)鏈的重組 一、 案例分析背景 工廠 A 是一家較大的面料生產(chǎn)商，近幾年來，隨著市場競爭的加劇，該廠市場份額和利潤不斷下降，面臨破產(chǎn)的危險。該廠委托咨詢公司對供應(yīng)鏈作了 詳細的調(diào)查研究，研究結(jié)果令人擔(dān)憂：供應(yīng)鏈太長且協(xié)調(diào)性太差，以致無法有效地應(yīng)對市場需求。 如果要想繼續(xù)生存，就必須找到新的工作方法。 在開始試驗之前，該廠 的基本情況如下：通過郵件收到的訂單很慢，紡織通常在面紗備齊8周后才完成；染色和后期整理還要花 4到 5周；庫存直到客戶要求時才會轉(zhuǎn)到中心倉庫；從收到訂單起生產(chǎn)周期將近 18周 20周；使工廠的運作保持最大的生產(chǎn)能力占據(jù)了壓倒一切的優(yōu)先地位；和上游的廠商保持一定的合作關(guān)系，但這種合作關(guān)系是很松散的，廠商之間的聯(lián)系僅僅是通過合同來維持，沒有合同的時候相互間就幾乎沒有什么聯(lián)系；生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)和會計、銷售和營銷等各職能部門分工很明確，相互之間很少溝通。零售商由于害怕缺貨，經(jīng)常過多的訂貨，使他們的庫存持有成本增加，并導(dǎo)致多與的庫存必須通過削價處理。 在實驗研究中，該廠和少數(shù)幾家服裝生產(chǎn)商以及另外幾家零售商結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，咨詢公司對一個單獨的產(chǎn)品系列（普通寬緊帶）實行監(jiān)測，15 衡量通過實施快速反應(yīng)對銷售和利潤的改進，結(jié)果表明銷售增長了 31%，庫存周轉(zhuǎn)改善了 30%。如果銷售點的信息能夠在伙伴之間共享，長期預(yù)測就不會在是必要的了，存貨過多和訂單取消的現(xiàn)象就不會再出現(xiàn)。 從服裝行業(yè)學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)，后來被應(yīng)用于改善該廠其他的服裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如，該廠對它的一個客戶，一個東方格調(diào)地毯的零售商，提出用快速反應(yīng)的方式按訂單生產(chǎn)地毯，并由信譽良好的快遞公司直接送到客戶家里。 通過對供應(yīng)鏈作出這樣重組，該廠迅速扭虧為盈，但是，該廠也意識到：在競爭日益激烈的今天，必須不斷創(chuàng)新，才能立于不敗之地，工廠也正在考慮：是否要對工廠的內(nèi)部進行改革。 根據(jù)實際情況可以考慮應(yīng)用 VMI（供應(yīng)商管理存貨）模式，上游廠商隨時跟蹤下游廠商的存貨、訂單和促銷活動情 況。供應(yīng)鏈上各企業(yè)的合作關(guān)系應(yīng)該是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系并共享必要的信息。 1) 加快信息傳遞速度 2) 盡量減少一些中間環(huán)節(jié)，做到直接和用戶 進行信息交流 3) 采用拉動式而不是推動式的供應(yīng)鏈運作方式。由于營銷部門和生產(chǎn)部門缺乏協(xié)調(diào)。一旦在需要交貨的日期不能交貨，銷售部門就會為訂單向生產(chǎn)部門施加壓力，生產(chǎn)部門很難安排。生產(chǎn)計劃的經(jīng)常性調(diào)整，使得機 器的啟動費用很高。由于供求之間缺乏協(xié)調(diào)，越來越多的客戶表示不滿，有些客戶已經(jīng)威脅要中止業(yè)務(wù)。廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)提高了產(chǎn)品銷量，在競爭中發(fā)揮了重要作用，但隨著規(guī)模的不斷擴大，銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的管理也出現(xiàn)了一些問題：產(chǎn)生大量的庫存，極長的備貨期和頻繁的缺貨情況。該倉庫是全國“全 國處理中心”，作為該公司產(chǎn)品的“交換中心”。實際上，由于只采用單一倉庫，減少了交叉運輸，使運輸成本降低。備貨期并未發(fā)生變化，但產(chǎn)品不再像以前那樣在不同地點處理而是只運一次。 此外，公司還引進了 ERP系統(tǒng)，但最初并沒有取得預(yù)期的效果。 ERP借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以對整個集團的資源進行整合，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。通過對公司內(nèi)部各職能部門的優(yōu)化重組，建立跨職能團隊，對公司內(nèi)部主要業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)處理，并和 ERP 系統(tǒng)有效結(jié)合起來，不久， ERP系統(tǒng)取得了很好的效果。 信息共享與信息分割的區(qū)別 、信息技術(shù)的應(yīng)用 、按功能進行組織調(diào) 整； 、高效簡潔的物流鏈引導(dǎo)生產(chǎn)流程的展開。 18 第三題的答案 必須從整體、系統(tǒng)的觀點出發(fā)整合物流，把傳統(tǒng)的功能管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理； 現(xiàn)代化的企業(yè)要求信息化管理； 供應(yīng)鏈盡量做到高效簡潔； ERP系統(tǒng)必須和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 重組有效的結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮作
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