【正文】 ? 項目的成本、質(zhì)量等方面控制不好； ? 臨時任務(wù)多，下級公司往往不知道上級公司的計劃； ? 缺乏項目管理工具 ? 沒有圍繞應(yīng)用的解決方案包和上線流程 ? 系統(tǒng)測試造成效率低，人員浪費 系統(tǒng) . 需求與期望 通過對各級業(yè)務(wù)部門和各級領(lǐng)導(dǎo)的訪談，我們總結(jié)未來業(yè)務(wù)部門的需求和期望如下： ? 需要某種機制（制度）使雙方更好的溝通，公司高層應(yīng)該設(shè)法從組織上保證； ? 建議由高層確認(rèn)，在業(yè)務(wù)部門設(shè)立 IT 聯(lián)絡(luò)人員； ? 需要有項目管理的人員； ? 領(lǐng)導(dǎo)需要制定相應(yīng)制度、策略來調(diào)動 IT 人員的積極性； ? 要建立一套完善的開發(fā)流程，管理機制，開 發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量要高，能夠采用先進的技術(shù)手段，滿足需求； ? 中國人壽應(yīng)掌握核心技術(shù)； ? 開發(fā)應(yīng)面向市場、面向國外先進的保險經(jīng)驗，技術(shù)具有前瞻性； ? 在標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)管理流程同時，提高開發(fā)效率。 外部資源與中國人壽的合作模式主要有： 1． 產(chǎn)品供應(yīng)商：中國人壽直接向供應(yīng)商購買成熟的產(chǎn)品，包括硬件設(shè)備、軟件 產(chǎn)品等；（代表廠商： HP、 IBM、 DELL、 CISCO） 2． 服務(wù)提供商：中國人壽向服務(wù)提供商購買維護、咨詢等服務(wù)；（代表廠商：HP、 IBM、 Mckinsey） 3． 應(yīng)用軟件提供商：中國人壽提出項目需求，按照項目管理的方式進行考核。 . 差距分析 . 優(yōu)勢與問題 優(yōu)勢： 1． 普遍認(rèn)識到外部資源的重要性； 2． 針對不同產(chǎn)品和服務(wù)提供商有不同的合作策略和管理方式； 3． 對外部資源的滿意度較高； 問題： 1． 供應(yīng)商單一，沒有形成競爭局面； 2． 對開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段； . 需求與期望 1． 問題出現(xiàn)時能夠快速解決； 2． 減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級、打補丁的次數(shù)； 3． 提高軟件開發(fā)外包的時效和能力； . 初步分析 編號 ID 觀察 Observation 根本原因 Root Cause 影響范圍 改進建議 Action 供應(yīng)商單一，沒有形成競 爭局面 缺乏供應(yīng)商管理體系 全公司 IT部門 建立供應(yīng)商管理體系 對開發(fā)商的管理缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段 缺乏針對開發(fā)商的項目管理體系 應(yīng)用軟件開發(fā) 建立針對開發(fā)商的管理考核體系 表 17 外部資源利用策略評估分析 . IT 投資成本效益分析 . 現(xiàn)狀 . IT 預(yù)算與投資流程 中國人壽目前采用如下的 IT 預(yù)算與投資流程： 1． 年底由分公司根據(jù) 下面的需求，作一個大致的預(yù)算； 2． 總公司進行歸類，根據(jù)工作任務(wù)規(guī)劃，向計財部門匯報 。 4． 一旦計劃通過， 設(shè)備的具體型號可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購分發(fā) 。 b. 一般在每年 3月、 7月和 11月集中采購三次。集中采購明細清單應(yīng) 標(biāo)明采購項目的品名、技術(shù)規(guī)格、數(shù)量和匡算金額，以及其他有關(guān)內(nèi)容。（一）各業(yè)務(wù)及技術(shù)部門對集中采購清單進行需求分析和技術(shù)性能審核；（二）計劃財務(wù)部進行成本效益和預(yù)算管理審核；（三）集中采購辦公室將采購清單匯總并報總經(jīng)理室審批。 . IT 投資力度 （原始數(shù)據(jù)來源：歷年投入調(diào)查問卷） 2 0 0 2 年分公司電子化資金/ 保費收入比例%%%%%%%%廣東 河南 江蘇 浙江 山東 湖南 上海 福建黑龍江湖北 河北 遼寧 山西 江西 北京 云南 安徽 陜西 內(nèi)蒙 重慶 天津 貴州 四川 寧波 廈門 深圳 甘肅 大連 青島 吉林 廣西 新疆 寧夏 海南 青海電子化資金/保費收入 圖 121 2020 年分公司電子化資金 /保費收 入比例 近3年 中國人壽電子化資金總體投入12,80060,10036,246010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,0002020年 2020年 2020年 圖 122 近 3 年中國人壽電子化資金總體投入 近3年 中國人壽電子化資金總體投入/保 費收入比例%%%%%%%%%%%%2020年 2020年 2020年 圖 123 近 3 年中國人壽電子化資金總體投入 /保費收入比例 由以上地統(tǒng)計結(jié)果可以看出 IT 的總體投入偏小。 (原始數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)研問卷 ) . 效益評估 I T 投資回報反饋意見0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%很好 好 較好 一般 較差 差 很差所占比例 圖 125 IT 投資回報反饋意見 可以看到 IT 投資的效果是被普遍認(rèn)可的。 IT 預(yù)算真正的評價指標(biāo)應(yīng)該是基于產(chǎn)品、客戶或保單數(shù)量資料來源：中國人壽訪談；麥肯錫； Ga r t n e r 2 0 0 2 年團體壽險 IT 支出； A M Be st 最佳保險公司報告 2 0 0 2 年版； M GM 估計平安壽險中國人壽0 . 9IT 預(yù)算占 2 0 0 2 年總保費收入比例 *0 . 4國際壽險行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2 . 11 , 3 3 82 0 0 1 年每保單 IT 預(yù)算9 4 61 , 8 8 3兩項指標(biāo)均反映，中國人壽與平安 壽險 和國際標(biāo)準(zhǔn)相比 IT 投入均偏低 圖 126 Mckinsey 關(guān)于總體 IT 投入的比較 (來源： Mckinsey IT 遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略報告 ) 2． 集中采購是可以降低成本的，但關(guān)鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購響應(yīng)速度太慢 。 4． 沒有財務(wù)開支渠道和費用支持分公司軟件開發(fā)，電子化資金只有硬件，沒有軟件開發(fā)費用。 2． 協(xié)調(diào)好集中采購的控制和靈活性的關(guān)系， 提高效率。 全公司 IT 采購 完善 IT 部門的預(yù)算和采購規(guī)范 IT 投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少 前期基礎(chǔ)性建設(shè)需要大量投資于硬件、軟件等 觀念問題 全公司 IT 投資 統(tǒng)籌規(guī)劃各部分的投入應(yīng)逐步加大服務(wù)、咨詢、人員投入 表 18 IT 投資評估分析 . IT 治理總體評價 IT 治理成熟度評價不存在 初始級 可重復(fù)級 已定義級 已管理級 優(yōu)化級0 1 2 3 4 5目前狀態(tài)5 年后目標(biāo)狀態(tài) 圖 127 IT 治理總體評價 通過第 1 階段的調(diào)研、分析評估階段，結(jié)合 IT 治理成熟度模型，我們評價中國人壽目前的IT 治理水平應(yīng)在初始級并正在積極向可重復(fù)級過渡的水平，通過分析未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對 IT 的要求 ，以及業(yè)務(wù)和 IT 部門的期望，我們認(rèn)為中國人壽在 5 年后的 IT 治理水平應(yīng)達到已定義級，并向已管理級過渡的水平。 ? 由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展和歷史原因，中國人壽的 IT 人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，以及完善的績效考核和激勵機制。 ? 在業(yè)務(wù)響應(yīng)時間要求不斷提高的 壓力下，造成 IT 缺乏完善的項目管理體系，沒有圍繞應(yīng)用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應(yīng)商管理體系； ? 由于快節(jié)奏的 IT 基礎(chǔ)建設(shè)， IT 集中采購效率低，與同業(yè)比 IT 投資偏小，且IT 投資