【正文】 成，整合旗下各電子銀行產(chǎn)品和服務(wù)傾力打造的電子銀行整體服務(wù)品牌。 “華夏龍網(wǎng)”，旨在順應(yīng)電子銀行發(fā)展趨勢(shì)，在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、推廣等各個(gè)層面圍繞用戶需求不斷進(jìn)行創(chuàng)新，通過(guò)成體系、綜合化、量身定制的解決方案，以“ e 心為您”的服務(wù)宗旨，為用戶打造全方位安全便捷的電子金融 服務(wù)。正是基于對(duì)電子銀行發(fā)展的深入探索，華夏銀行在功能日益完善的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)一切以用戶為主導(dǎo)，提供更好滿足用戶需要的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。在功能上，華夏龍網(wǎng)為用戶提供豐富的賬戶管理、投資理財(cái)、轉(zhuǎn)賬匯款、跨行賬戶管理等個(gè)性化功能，讓用戶獲得“一 站式”金融服務(wù)。華夏龍網(wǎng)在用戶使用的各個(gè)環(huán)節(jié)都盡可能做到高度智能，簡(jiǎn)化用戶操作?？蛻艏瓤梢钥旖莸剞k理跨行即時(shí)轉(zhuǎn)賬、預(yù)約轉(zhuǎn)賬、循環(huán)轉(zhuǎn)賬、批量轉(zhuǎn)賬等多種對(duì)外付款業(yè)務(wù)，也可以快速實(shí)現(xiàn)將他行資金歸集轉(zhuǎn)入華夏銀行賬戶的服務(wù)，被歸集賬戶可以是本行賬戶，也可以是他行賬戶，有效滿足了客戶加強(qiáng)現(xiàn)金收支管理和財(cái)務(wù)集中的需求。 離行化全程服務(wù)足不出 戶辦業(yè)務(wù) “華夏龍網(wǎng)”致力于將盡可能多的銀行業(yè)務(wù)通過(guò)電子渠道辦理，讓電子銀行覆蓋大部分物理網(wǎng)點(diǎn)銀行服務(wù)功能。華夏銀行網(wǎng)上銀行能夠讓用戶自行在線管理銀行賬戶、在線自助申請(qǐng)開(kāi)通基金、三方存款等許多銀行業(yè)務(wù)，省去了跑銀行當(dāng)面辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間。 第五篇：銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展 銀行零售業(yè)務(wù)是指銀行機(jī)構(gòu)向居民個(gè)人、家庭、中小企業(yè)提供的金融活動(dòng)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)?shù)雀黝悩I(yè)務(wù)。正因?yàn)槿绱?，一方面在?guó)內(nèi)居民財(cái)富日益膨脹、金融需求多樣化所形成的良好形勢(shì)推動(dòng)下，另一方面在我國(guó)加入 WTO后銀行業(yè)對(duì)外開(kāi)放程度加深和受到外資銀行咄咄逼人的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，以及國(guó)內(nèi)金融監(jiān) 管?chē)?guó)際化發(fā)展、注重資本監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管形勢(shì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境擠壓下，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本選擇。主要 表現(xiàn)在： （一）經(jīng)營(yíng)觀念落后，經(jīng)營(yíng)模式陳舊。在實(shí)際工作中，大多數(shù)的銀行把通過(guò)零售銀行吸收存款放在了首要的地位，存款指標(biāo)的完成情況幾乎成為零售銀行業(yè)績(jī)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在體制、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程等方面都未能?chē)@客戶需求進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變，“一字排開(kāi)的柜臺(tái)、一視同仁的服務(wù)、千篇一律的產(chǎn)品、眉毛胡子一把抓的推銷”成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售業(yè)務(wù)狀況的寫(xiě)照；在實(shí)際工作中“以產(chǎn) 品為中心”的思想根深蒂固，不重視對(duì)客戶需求的研究，不尊重客戶體驗(yàn)；在“業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的傳統(tǒng)模式價(jià)值觀影響下，只看到了銀行價(jià)值創(chuàng)造的直接載體，忽視了為銀行帶來(lái)業(yè)務(wù)的主體（客戶）、為創(chuàng)造銀行價(jià)值的手段（服務(wù)）、為客戶提供服務(wù)的主體（員工），導(dǎo)致客戶價(jià)值沒(méi)人關(guān)心、服務(wù)品質(zhì)沒(méi)人過(guò)問(wèn)、員工為銀行創(chuàng)造的價(jià)值不能作為判斷員工績(jī)效的依據(jù)。 （二）產(chǎn)品品種有限、功能單一，品牌意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)薄弱。雖然近幾年零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品品種逐步在創(chuàng)新中豐富，但總體上功能單 一、種類有限，創(chuàng)新也僅僅是簡(jiǎn)單復(fù)制，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其缺乏個(gè)性化與差異化的金融產(chǎn)品。二是產(chǎn)品創(chuàng)新針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)中“有效需求”充分調(diào)查的基礎(chǔ)，在一定程度上帶有盲目性和隨意性。現(xiàn)代企業(yè)專家史蒂芬金這樣評(píng)價(jià)優(yōu)秀品牌對(duì)企業(yè)的重要性：“產(chǎn)品是企業(yè)所產(chǎn)生的東西，品牌是消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)的東西?！钡L(zhǎng)期以來(lái)， 國(guó)有商業(yè)銀行習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱代替品牌名稱，以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理；同時(shí)各銀行都不同程度缺乏集中本行優(yōu)勢(shì)所獨(dú)創(chuàng)且他行不能替代的核心產(chǎn)品， 1/4 無(wú)法形成良好品牌。一是營(yíng)銷戰(zhàn)略不明。二是組織結(jié)構(gòu)模式落后，營(yíng)銷組織不力。這種組織構(gòu)架的管理層級(jí)多、信息反饋損耗大，缺乏全局觀，組織損耗成本高，容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮、功能重復(fù)或缺位的情形，也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融，營(yíng)銷渠道不暢通。一是欠缺科學(xué)的客戶關(guān)系管理。加之缺乏客戶信息收集機(jī)制和 高效的客戶分析工具，造成客戶結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化，客戶信息難以共享，分層次服務(wù)策略難以實(shí)施等等。由于多數(shù)銀行網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行以自我為中心的、封閉的、一字排開(kāi)的推銷方式，業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心，網(wǎng)點(diǎn)人員忙于應(yīng)付大量的記賬和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，沒(méi)有把主要精力放在識(shí)別客戶、挖掘客戶和優(yōu)化服務(wù)上來(lái)。三是欠缺人性化的高質(zhì)量服務(wù)。 （五）渠道建設(shè)方面的問(wèn)題。當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行客戶服務(wù)渠道也不斷發(fā)展和豐富，且電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。渠道的獨(dú)立分離所形成的數(shù)據(jù)分裂等、渠道沖突等問(wèn)題，提升了業(yè)務(wù)成本，并成為客戶關(guān)系管理的障礙，降低了零售銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。銀行零售業(yè)務(wù)范圍廣泛，其產(chǎn)品功能和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合，科技含量越來(lái)越高，包括個(gè)人結(jié)算、理財(cái)、金融咨詢、投資服務(wù)等業(yè)務(wù)同時(shí)滲透了很強(qiáng)金融專業(yè)知識(shí)；零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略能否有效實(shí)施最終取決于 營(yíng)銷人員的素質(zhì)。能夠適應(yīng)現(xiàn)代零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才匾乏，對(duì)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、業(yè)務(wù)組織、綜合理財(cái)、投資咨詢 2/4 等都形成制約，必然會(huì)嚴(yán)重制約現(xiàn)代意義的銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。 （一）強(qiáng)化戰(zhàn)略觀念，創(chuàng)造雙向價(jià)值 “以市場(chǎng)為主導(dǎo)、以客戶為中心”是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理工作的根本方向。一是要強(qiáng)化“客戶價(jià)值觀”；要關(guān)注客戶有價(jià)值的需求尤其是能為銀行帶來(lái)高額利潤(rùn)的高端客戶的需求，以客戶的滿意度作為評(píng)價(jià)工作的標(biāo)尺，把客戶放在銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程圖的上方，圍繞客戶的需求和利益調(diào)動(dòng)所有資源向客戶提供全方位、個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。要把“客戶價(jià)值觀”深深植入企業(yè)文化之中、植入戰(zhàn)略實(shí)施之中，使之成為產(chǎn)品創(chuàng)新、組織構(gòu)造、流程改造、機(jī)制創(chuàng)新等各方面經(jīng)營(yíng)改良的理念基礎(chǔ)。要在對(duì)自身資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)客戶需求進(jìn)行全面分析后，形成明確的市場(chǎng)定位、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理觀念和分層實(shí)施策略；要識(shí)別并區(qū)分客戶價(jià)值，在此基礎(chǔ)上實(shí)施客戶分層和差異化服務(wù)策略。 （二）創(chuàng)新組織構(gòu)架，改造流程控制 一是要面向客戶的組織構(gòu)架，提 高組織運(yùn)行的質(zhì)量和決策效率。要改變目前總分行制體制下條塊分割的管理體系狀況，按照零售銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)和客戶金融需求的變化趨向，建立適應(yīng)性的組織指揮和決策構(gòu)架。二是要改造業(yè)務(wù)流程，在流程把握中控制風(fēng)險(xiǎn)。要在流程環(huán)節(jié)中建立風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)監(jiān)測(cè)和重要環(huán)節(jié)控制，全過(guò)程控制風(fēng)險(xiǎn)。 （三）創(chuàng)新產(chǎn)品體系，增強(qiáng)客戶體驗(yàn) 一是要組織和應(yīng)用好產(chǎn)品創(chuàng)新。因此 ，要高度重視通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)新的 3/4 產(chǎn)品為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 二是要完善服務(wù)，通過(guò)提高服務(wù)效率、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。在此意義上來(lái)說(shuō)，銀行經(jīng)營(yíng)的不僅僅是產(chǎn)品，更是一種服務(wù)，是一種服務(wù)的過(guò)程。 三是要充分利用信息技術(shù)和科技支持，建立良好的客戶服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化與應(yīng)用的多元化。 （四）虛實(shí)網(wǎng)點(diǎn)互補(bǔ)，加強(qiáng)渠道管理 一是要加強(qiáng)渠道建設(shè)。要為客戶提供 3A 式的 24 小時(shí)全天候無(wú)障礙服務(wù)渠道，不能單純依賴傳統(tǒng)的物理網(wǎng)絡(luò)，更要建設(shè)和開(kāi)放電話渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、關(guān)系渠道、營(yíng)銷渠道等，使客戶隨時(shí)隨地享受銀行的服務(wù)。二是要完善營(yíng)銷渠道體系，形成虛擬銀行和實(shí)體銀行相互補(bǔ)充，網(wǎng)點(diǎn)功能之間實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、低成本服務(wù)為一般客戶提供業(yè)務(wù)處理和產(chǎn)品銷售渠道；要通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶經(jīng)理以及相關(guān)業(yè)務(wù)專家的搭配，為重點(diǎn)客戶、高價(jià)值客戶提供高效率、高質(zhì)量的融智服務(wù)。要通過(guò)專業(yè)訓(xùn)練和服務(wù)培訓(xùn)提升一線人員的服務(wù)技能；要培養(yǎng)其客戶導(dǎo) 向意識(shí)，提高充分快速了解客戶的新想法、新需求的能力，從而創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。三是重視員工價(jià)值，要引導(dǎo)員工在服務(wù)客戶的過(guò)程中發(fā)揮和體現(xiàn)價(jià)值；要建立人才挖掘和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為優(yōu)秀人才脫穎而出提供通道。 4/4