天津大學(xué)建筑工程學(xué)院優(yōu)秀：建筑企業(yè)成本管理(最新整理-閱讀頁
2025-02-19 23:27本頁面
【正文】 項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損 。它涉及到各個部門：施工管理部、財務(wù)部門、質(zhì)量部、技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等。 全壽命周期管理 成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而不僅僅是對工程成本進行簡單的會計成本核算。承接項目之前，可采取風(fēng)險預(yù)測技術(shù)，對工程項目進行可行性風(fēng)險評估，將風(fēng)險降到最低程度。另外，應(yīng)盡量提高投標工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標價。 在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求通過采用先進的施工工藝和經(jīng)濟做法達到降耗的目的。運用統(tǒng)籌法，做好各生產(chǎn)要素配置。其決策的唯一標準就是在滿足施工生產(chǎn)及質(zhì)量的前提下采用最經(jīng)濟的方案。按 照工程施工本身的要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干、成本經(jīng)濟的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，保證工作面不閑置、工序作業(yè)不間斷、土建和安裝各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。 無論工程進展到何種程度，管理及施工人員均應(yīng)根據(jù)事前的目標成本，做好事中成本控制。 另外，行業(yè)中存在著許多工程的工期被大幅度壓縮的現(xiàn)象，工程施工過程中無法按常規(guī)進行施工流水及成本有序的科學(xué)管理，在這種情況下，公司職能部門及現(xiàn)場管理部門應(yīng)提前預(yù)見、雙管齊下做好成本控制：一方面對于此種工程應(yīng)在工期確定后盡快進行項目預(yù)測，及時向投資方提出由于趕工而造成的增加費用預(yù)算；另 一方面由現(xiàn)場項目部及時針對現(xiàn)場情況提出成本節(jié)約措施，盡可能順暢地安排施工流水，不能因為工期而忽視效益，盡量做到在最不利的前提下合理節(jié)約。工程竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務(wù)費、租賃費、加工定貨的結(jié)算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結(jié)算目標，及時確定該工程的總成本，為與建設(shè)單位做經(jīng)濟結(jié)算奠定基礎(chǔ)。 建筑企業(yè)成本管理研究 5 4 建筑企業(yè)項目成本管理中存在問題的對策分析 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立 [5]。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工 作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。 從質(zhì)量成本管理上要效益 對施工企業(yè)而言，產(chǎn) 品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。 質(zhì)量成本管理的目標是使 4 類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點 。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。 工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時，工建筑企業(yè)成本管理研究 6 期措施成本則會急劇上升。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。這一點也就是工期最短并且成本最低的 最 優(yōu)點。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造 成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。 月度經(jīng)濟活動分析 項目經(jīng)理部統(tǒng)計員每月月末負責(zé)編報各單位工程施工產(chǎn)值完成情況月度報表，經(jīng)監(jiān)理確認后報建設(shè)單位作為當(dāng)月回收工程款的依據(jù)和項目成本核算的依據(jù)。由項目勞資員作當(dāng)月人工費支出分析報表，材料稽 核員作當(dāng)月材料耗料報表，然后匯總到項目成本員作項目當(dāng)月成本報表，再與當(dāng)月內(nèi)部報量扣除項目應(yīng)上繳公司的費用（即項目當(dāng)月收入）對比，得出當(dāng)月成本盈虧的數(shù)額；由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員（項目副經(jīng)理、勞資員、預(yù)算員、材料員、技術(shù)員、施工員等）召開項目當(dāng)月的經(jīng)濟活動分析會，對當(dāng)月的成本具體分析，分析項目當(dāng)月盈虧的具體原因，并制定改進措施，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標。 階段性的經(jīng)濟活動分析 一般包括基礎(chǔ)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工（即工程竣工）的經(jīng)濟活動分析。 工程竣工決算后，由項目部編制詳細的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部進行結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對該工程成本資料進行審核。 加強材料管理 加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的 60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理 [8]。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工
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