【正文】 受訓(xùn)者為中心的研討 （ 2）以任務(wù)或過程為取向的研討 任務(wù)取向的研討著眼于達(dá)到某種目標(biāo)。要求學(xué)員積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力。形式多樣，適應(yīng)性強(qiáng)。對指導(dǎo)教師的要求較高 二、實(shí)踐型培訓(xùn)法 實(shí)踐型培訓(xùn)法簡 稱實(shí)踐法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓(xùn) 實(shí)踐法的常用方式如下 （一）工作指導(dǎo)法 （二）工作輪換法 （三）特別任務(wù)法 特別任務(wù)法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進(jìn)行培訓(xùn)的方法，此法常用于管理培訓(xùn)，其具體形式如下： 委員會或初級董事會。 三、參與型培訓(xùn)法 （一）自學(xué) （二）案例研究法 可分為案例分析法和事件處理法 （三）頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法又稱“研討會法”“討論培訓(xùn)法”。 頭腦風(fēng)暴法的缺點(diǎn)：對培訓(xùn)顧問要求高，如果不善于引導(dǎo)討論，可能會使討論漫無邊際；培訓(xùn)顧問主要扮演引導(dǎo)的角色，講授的機(jī)會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象水平的限制；主題的挑選難度大，不是所有的主題都適合用來討論。 敏感性訓(xùn)練法適用于組織發(fā)展訓(xùn)練；晉 升前的人際關(guān)系訓(xùn)練；中青年管理人員的人格塑造訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練；外派工作人員 的異國文化訓(xùn)練等。 （六）管理者訓(xùn)練 管理者訓(xùn)練簡稱 MTP 法。一般采用專家授課、學(xué)員間研討的培訓(xùn)方式。 （二）拓展訓(xùn)練 19 拓展訓(xùn)練是指通過模擬探險(xiǎn)活動(dòng)進(jìn)行的情景式心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練 場地拓展訓(xùn)練 場地拓展訓(xùn)練是指需要利用人工設(shè)施（固定基地）的訓(xùn)練活動(dòng)，包括高中斷橋、空中單杠、緬甸橋等高空項(xiàng)目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項(xiàng)目等，場地拓展的特點(diǎn)如下： （ 1）有限的空間，無限的可能 （ 2）有形的游戲，鍛煉的是無形的思維。 某些培訓(xùn)內(nèi)容不適用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式，如關(guān)于人際交流的技能培訓(xùn)就不適用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式。 六、其他方法 除了上面的培訓(xùn)方法之外，還有函授、業(yè)余進(jìn)修、開展讀書活動(dòng)，參觀訪問等方法。它主要包括培訓(xùn)的法律和規(guī)章、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個(gè)方面 企業(yè)培訓(xùn)的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓(xùn)健康發(fā)展的根本保證。 崗位培訓(xùn)是企業(yè)員工培訓(xùn)的一種基本辦學(xué)形式和工作重點(diǎn)。 崗位培訓(xùn)制度由管理制度，教學(xué)制度，考核制度，評估制度，勞動(dòng)、人事、工資制度，崗位資格證書制度等一系列配套制度組成。 二、各項(xiàng)培訓(xùn)管理制度的起草 （一）培訓(xùn)服務(wù)制度 制度內(nèi)容 起草培訓(xùn)服務(wù)制度應(yīng)包括培訓(xùn)服務(wù)制度和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款兩個(gè)部分。 （三）培訓(xùn)激勵(lì)制度 制度解釋 企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激勵(lì)和個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性，對員工的激勵(lì)包括三個(gè)方面： 對員工的激勵(lì)、對部門及其主管的激勵(lì)、對企業(yè)本 身的激勵(lì) （四）培訓(xùn)考核評估制度 制度解釋 評估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識，設(shè)立培訓(xùn)考核評估制度的目的，既是檢驗(yàn)培訓(xùn)的最終效果，同時(shí)也為培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度的確立提供依據(jù)，也是規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途徑。 績效管 理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。 成功的績效管理主要由以下四部分組成：指導(dǎo)、激勵(lì)、控制、獎(jiǎng)勵(lì) 績效管理總流程的設(shè)計(jì)，可包括五個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施 階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。 （ 2）同級考評（ 10%左右） （ 3）下級考評（ 10%左右） （ 4）自我考評（ 10%左右 （ 5）外部人員考評。如果考評目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級考評的同時(shí)，進(jìn)行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與 如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，企業(yè)可能召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)人員自己、下級、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員共同參與的績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進(jìn)行討論。 按不同的培訓(xùn)對象和要 求，績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分為員工的培訓(xùn)、一般考評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等?；卮稹安捎檬裁礃拥姆椒ā苯M織企業(yè)績效管理活動(dòng)，對員工進(jìn)行全面的考評。 根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要求（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系，明確地回答“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價(jià)” 對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求，說明“如何組織實(shí)施績效管理的全過程，在什么時(shí)間做什么事情” （ 1）考評時(shí)間的確定。每年提薪的企業(yè)其考評期為一年，一般應(yīng)在上一年度的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工績效的考評結(jié)果，確定其未來的薪金水平。用于培訓(xùn)的考評，可以在員工提出申 22 請時(shí)或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有效的技術(shù)和管理要求時(shí)組織進(jìn)行，以便正確地進(jìn)行員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的需求分析，制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)實(shí)施方案。 （ 2）工作程序的確定 為了切實(shí)保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是： （ 1）獲得最高領(lǐng)導(dǎo)的全面支持 （ 2）贏得一般員工的理解和 認(rèn)同 （ 3）尋求中間各導(dǎo)管理人員的全心投入 如果抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推進(jìn)績效管理體系提供了良好的前提和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但這只是解決了問題的一半。 （二）實(shí)施階段 在貫徹實(shí)施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個(gè)問題： 通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力 一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)提高員工工作績效，從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 （三）考評階段 考評階段是績效管理的重心，注意從以下幾個(gè)方面做好考評的組織實(shí)施工作 考評的準(zhǔn)確性 考評的公正性 企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。 （四）總結(jié)階段 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 績效診斷的主要內(nèi)容是： （ 1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 （ 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 （ 3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 （ 4）對考評者全面全過程的診斷 （ 5）對被考評者全面的、全過程的診斷 （ 6）對企業(yè)組織的診斷。 在這個(gè)階段，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手 重視考評者績效管理能力的開發(fā) 被考評者的績效開發(fā) 績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 企業(yè)組織的績效開發(fā) 第二單元 績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行 績效面談的種類 從績效面談的內(nèi)容和形式上看 績效計(jì)劃面談 績效指導(dǎo)面談 績效考評面談 績效總結(jié)面談 按績效面談的具體過程及其特點(diǎn)，績 效面談?dòng)挚煞譃橐韵律戏N： 單向勸導(dǎo)式面談。 二、績效改進(jìn)的方法與策略 （一）分析工作績效的差距與原因 分析工作績效的差距 具體方法有：（ 1）目標(biāo)比較 法、（ 2）水平比較法；（ 3）橫向比較法 查明產(chǎn)生差距的原因 影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工主觀的因素也有企業(yè)客觀的因素，既有物質(zhì)的影響因素也有精神的影響因素，特別是員工的工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。制止性策略是對員工的工作勞動(dòng)過程進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測 正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略 正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵(lì)政策如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工更加 積極主動(dòng)工作的策略 負(fù)激勵(lì)策略，也可以稱為反向激勵(lì)策略，它對待下屬員工與正激勵(lì)策略、完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。 由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾 24 三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法 員工自我矛盾。這種個(gè)人需求目標(biāo)的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個(gè)人既得利益目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個(gè)人自我保護(hù)要求發(fā)生沖突。 在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開。 第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估 一個(gè)科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)充分地體現(xiàn)出雙重功能，一是人事決策的功能，二是開發(fā)人力資源的功能。 問卷調(diào)查法； 查看工作記錄法； 總體評價(jià)法。分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。 一、品質(zhì)主導(dǎo)型 品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。 特點(diǎn)：重在工作過程而非工作結(jié)果 適合于管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用，以事務(wù)工作崗位人員的考評不太適合。它通常是由上級主管根據(jù)員工 工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。 缺點(diǎn)：由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，提出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和 最后一名。 三、成對比較法 成對比較法說稱配對比較法、兩兩比較法等。如果員工的數(shù)目過多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。 優(yōu)點(diǎn)：避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。 第二單元 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 一、關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法也稱重要事件法 關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的考評，還要考慮行為的情境 考評的內(nèi)容 是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。因此，一旦考核評價(jià)的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。 缺點(diǎn)：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力， 能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。如從不（ 1分）、偶爾（ 2分）、有時(shí)（ 3分）、 26 經(jīng)常（ 4分）、總是（ 5分） 優(yōu)點(diǎn)：行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)，但是編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同時(shí)，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)：加權(quán)選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點(diǎn)。 目標(biāo)管理法的基本步驟是： 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 。制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期的工作計(jì)劃。在總方向和總目標(biāo)確定的情況下，分解目標(biāo)，逐級傳遞， 建立被考評者應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)， 實(shí)施控制 優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價(jià)失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。 二、績效標(biāo)準(zhǔn)法 它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，采用的指標(biāo)要具體、合理、明確。 缺點(diǎn)：需要占用較多的 人力、物力、財(cái)力，需要較高的管理成本。 特點(diǎn)：直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。 [注意事項(xiàng) ] 為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他不利情況和問題，應(yīng) 注意采取以下各種必要措施和方法 制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。 為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用 360度的考評方式。 還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理 27 在思想理論上，提高考評者與被考評者的認(rèn)同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認(rèn)知理解度；在績效考評的評定要素 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上，提高其精確度，在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關(guān)注度。包括薪資、福利和保險(xiǎn)等各種直接或間接的報(bào)酬。精神的與物質(zhì)的；有形的與無形的；貨幣的與非貨幣的；內(nèi)在的與外在的，等等。如計(jì)時(shí)工資或計(jì)件工資。 從廣義上來說，薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，既基本工資，如周薪、月薪、年薪等，也包括員工的激勵(lì)薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。 內(nèi)部回報(bào)指員工自身心理上感受到的回報(bào)，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報(bào)，一般包括參與企業(yè)決策，獲得更大的工作空間或權(quán)限，更大的責(zé)任，更有趣的工作，個(gè)人成長的機(jī)會和活動(dòng)的多樣化等。 （二）企業(yè)薪酬管理的基本原則 對外具有競爭力原則 對內(nèi)具有公正性原則 對員工具有激勵(lì)性原則 對成本具有控制性原則 （三）企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容 企業(yè)員工工資總額管理 工資總額管理水僅包括工資總額的計(jì)劃與控制，還包括工資總額調(diào)整的計(jì)劃與控制 工資總額 =計(jì)時(shí)工資 +計(jì)件工資 +獎(jiǎng)金 +津貼和補(bǔ)貼 +加班加點(diǎn)工 資 +特殊情況下支付的工資