【正文】 同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)員工未來(lái)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測(cè)、決策和總體安排。 ②培訓(xùn)調(diào)查與分析。 （ 1） 自下而上，初步形成年度培訓(xùn)計(jì)劃的主體內(nèi)容。 ④年度培訓(xùn)計(jì)劃的審批以及開(kāi)展。 含義和功能 ： 培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。 ② 體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性。 ④ 明確培訓(xùn)資源的狀況。 ⑥ 審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、員工具體需求的相關(guān)性。 ⑧ 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)。 學(xué)習(xí)型組織的特征 ： ① 愿景驅(qū)動(dòng)型的組織 ② 組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成 ③ 自主管理的扁平型組織 ④ 組織的邊界將被重新界定 ⑤ 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 ⑥ 領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 ⑦ 善于不斷學(xué)習(xí)的組織 （ 1） 員工個(gè)人終身學(xué)習(xí) （ 2） 全員學(xué)習(xí) （ 3） 學(xué)習(xí)工作化 （ 4） 團(tuán)體學(xué)習(xí) ⑧ 具有創(chuàng)造能量的組織 步驟 ： 四、 簡(jiǎn)述創(chuàng)新能力的含義。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過(guò)程、創(chuàng)新活動(dòng)中主要由提出問(wèn)題、解決問(wèn)題這兩種能力的構(gòu)成。它的過(guò)程包括發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找資料、弄清問(wèn)題。 五、 簡(jiǎn)述常見(jiàn)的思維障礙 。是隨著人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累，形成了一定的思考問(wèn)題，解決問(wèn)題的習(xí)慣方式。 （ 3）權(quán)威型思維障礙：迷信權(quán)威，不敢懷疑權(quán)威的理論或觀點(diǎn)，一切都按照權(quán)威的意見(jiàn)辦事，這是創(chuàng)新思維的極大障礙。 （ 5）書(shū)本型思維障礙：人們迷信書(shū)本上的理論，不敢提出質(zhì)疑，不能糾正前人的失 誤，探索新的領(lǐng)域。 （ 7）自卑型思維障礙：在自卑心理的支配下，不敢去做沒(méi)有把握的事情，即使是直到了成功的邊緣，也因害怕失敗而退卻。 六、 簡(jiǎn)述發(fā)散思維與收斂思維（或想象思維與聯(lián)想思維，邏輯思維與辯證思維）的含義與訓(xùn)練方法 。它所捕捉到的思維目標(biāo)扔可能脫離頭腦內(nèi)已有的邏輯框架而具有新意，成為一個(gè)新的創(chuàng)新萌芽。 發(fā)散思維類型 ：逆向思維法；橫向思維法；顛倒思維法。 類型 ：無(wú)意想象；有意想象：再造型想象、創(chuàng)造型想象、幻想型想象。 類型 ：接近聯(lián)想；相似聯(lián)想；對(duì)比聯(lián)想；因果聯(lián)想。 辯證思維：也稱矛盾思維，是指按照辯證邏輯的規(guī)律，也就是唯物辯證法的規(guī)律進(jìn)行的思維活動(dòng)。 設(shè)問(wèn)檢查法 ：實(shí)際上就是 提供了一張?zhí)釂?wèn)的清單，針對(duì)所需解決的問(wèn)題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。 組合技法 ：主體附加法；二元坐標(biāo)法；焦點(diǎn)法；形態(tài)分析法。 分析列舉型技法 ：特性列舉法；缺點(diǎn)列舉法；希望點(diǎn)列舉法；成對(duì)列舉法 。 八、 簡(jiǎn)述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化理論、機(jī)制和方法 。能否達(dá)到最大限度的轉(zhuǎn)換，取決于任務(wù)、材料、設(shè)備和其他學(xué)習(xí)環(huán)境特點(diǎn)與工作環(huán)境的相似性。 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論：認(rèn)為可通過(guò)向受訓(xùn)者提供有意義的材 料來(lái)增加受訓(xùn)者將工作中遇到的情況與所學(xué)知識(shí)相結(jié)合的機(jī)會(huì)，從而提高轉(zhuǎn)換的可能性，轉(zhuǎn)換效果取決于受訓(xùn)者恢復(fù)所學(xué)技能的能力。 ②激勵(lì)機(jī)制：指通過(guò)與企業(yè)內(nèi)部其他管理激勵(lì)機(jī)制聯(lián)結(jié)來(lái)，強(qiáng)化受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化行為的過(guò)程與結(jié)果。 ① 關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格 ② 培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用 ③ 培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo) ④ 在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容 ⑤ 建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：制定配套的合理考核機(jī)制；組織配套的評(píng)比活動(dòng)；提供配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施。 概念： 是指在一個(gè)組織內(nèi)，組織為其成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過(guò)程。 目標(biāo) ： ⑥ 實(shí)現(xiàn)員工的組織化 ⑦ 實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一 ⑧ 實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展 ⑨ 促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展 原則 ： ①利益整合原則 ②機(jī)會(huì)均等原則 ③協(xié)作進(jìn)行原則 ④時(shí)間梯度原則 ⑤發(fā)展創(chuàng)新原則 ⑥全面評(píng)價(jià)原則 任務(wù) ： ①幫助員工開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)工作 ②確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃 ③開(kāi)展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估工作 ④職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估 ⑤工作與職業(yè)生涯的調(diào)適 ⑩ 職業(yè)生涯發(fā)展 以上六項(xiàng)任務(wù)彼此之間聯(lián)系密切，互有影響。 職業(yè)生涯路徑： ①傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑 ②網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑 ③橫向職業(yè)路徑 ④雙重職業(yè)路徑 十一、 簡(jiǎn)述組織職業(yè)生涯管理的各項(xiàng)活動(dòng)，如建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開(kāi)展職業(yè)生涯年度評(píng)審的內(nèi)容和要求 。 十三、 說(shuō)明職業(yè)錨開(kāi)發(fā)的基本方法 。 第四章 績(jī)效管理 一、 簡(jiǎn)述績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系。 組成要素 ： 。 。 。 。 結(jié)構(gòu)方式：通過(guò)橫向分工和縱向分解，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)體系都完備地建立起來(lái)績(jī)效管理系統(tǒng)就是以這種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)推進(jìn)的，并以這種方式進(jìn)行考評(píng)。 1. 工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)：績(jī)效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。 2. 績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)：工作分析和績(jī)效管理。 （ 1）在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源管理部門(mén)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。 二、 說(shuō)明如何建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。 績(jī)效管理動(dòng)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。 五、 簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)面談的程序和技巧，并舉例說(shuō)明如何應(yīng)用績(jī)效考評(píng)的結(jié)果 。 2. 說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。 4. 分析成功和失敗的原因。 6. 與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。 8. 雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。面談不是宣講，而是溝通。 ，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。 ，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。 就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面的內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系。（ 2）四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”。另外，相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具平衡計(jì)分卡還具有其不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上： （ 1） 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。 （ 3） 宣衡量和定性衡量之間的平衡。 七、 如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系。 九、 如何處理平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù) 。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)可以分兩種類型：一類是定性指標(biāo)；另一類是定量指標(biāo)，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。 含義 ：從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位 —— 企業(yè)所得得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的精神的、貨幣的和非貨幣的。 從全社會(huì)的角度看，薪酬作為企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分，是他們參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，占領(lǐng)市制高點(diǎn)的重要武器。 意義 ：企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)什么、生產(chǎn)什么，或者不經(jīng)營(yíng)什么、不做什么的過(guò)程中確立了自己的總體發(fā)展戰(zhàn)略，即站在未來(lái)發(fā)展的高度上，作出了全局性和前瞻性的 —— 我們?cè)摻?jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)。 從人力資源管理職能部門(mén)的層面來(lái)看，這種戰(zhàn)略性選擇就變成“我們應(yīng)當(dāng)如何 構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)”。 關(guān)系 ：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來(lái)因此，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬制度?？傊?，不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合，并不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的薪酬制度。 目標(biāo) ：構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目標(biāo)：效率、公平、合法。 在確立新酬戰(zhàn)略的發(fā) 展方向和目標(biāo)時(shí)，作企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行者，需要正確地回答以下幾個(gè)基本問(wèn)題： （ 1）企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來(lái)的五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，吸引并留信企業(yè)承包所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門(mén)人才。 （ 3）企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性，他們對(duì)并報(bào)酬決策的形成過(guò)程是否有所了解；績(jī)效較好、收益豐厚、市場(chǎng)占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比 較，本企業(yè)的勞動(dòng)成本是高了還是低了。以這種框架設(shè)計(jì)的基本薪酬制度，不但能夠支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)行，還從根本上確保企業(yè)薪酬目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又能維護(hù)企業(yè)內(nèi)部員工基本工資分配的客觀性和公平性。 此外，企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門(mén)的技術(shù)技巧，如績(jī)效或工齡加薪、激勵(lì)方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和技巧。 構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略： （ 1） 評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。 （ 3） 將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略設(shè)計(jì)出具體薪酬制度以及實(shí)施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐活動(dòng)。 四、 簡(jiǎn)述現(xiàn)代西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的工資決定、對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正和工資效益的理論。 薪 酬外部競(jìng)爭(zhēng)力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè) 根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)情況，以及自身的資源條件選擇并提出具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略。 跟隨型薪酬策略：在這四種不同的薪酬策略中，跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。 （ 2） 薪水酬水平低還會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力。 領(lǐng)先型：強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)，以高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。而且它能彌補(bǔ)崗位工作存在著的一些困難和不足。 滯后型：強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場(chǎng)的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期或或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時(shí)期采用。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬 策略，以便在選擇薪酬決策類型時(shí)，更具有靈活性。這種競(jìng)爭(zhēng)策略具有以下幾個(gè)方面的影響：首先，可變的薪酬策略促使員工關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，刺激員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；其次，它抽員工表明，公司需要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的員工，并希望他們能與企業(yè)隨冒險(xiǎn)的壓力；最后，它的基薪低于市場(chǎng)平均水平，相對(duì)降低了勞動(dòng)成本。 激勵(lì)理論： （ 1）需要層次論：馬斯洛的需求層次理論要點(diǎn)是： 人類的需要并不是相同的，人的需要由低到高分為五種類型。人均有這五種需要，只是在人的不同時(shí)期需要有所不同。當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會(huì)追求高層次的需要。他認(rèn)為滿足比較低級(jí)需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會(huì)產(chǎn)生不滿，使用這些保健因子進(jìn)行激勵(lì)不是非常好的激勵(lì)方式，因?yàn)檫@些需要很快能夠得到滿足，一旦被滿足后，除非有大幅度地上升，否則不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。一般來(lái)說(shuō)，這些需要很難得到滿足因此是效率比較高的激勵(lì)因子。每個(gè)人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。弗羅姆認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：效價(jià)（一個(gè)人需要的報(bào)酬數(shù)量）、期望（個(gè)人對(duì)努力所能產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）、工具（個(gè)人對(duì)績(jī)效與得到的薪酬之間的估計(jì)），用公式表示：動(dòng)機(jī) =效價(jià)期望工具。如果三個(gè)因素有一個(gè)比較低，都會(huì)使動(dòng)機(jī)弱下來(lái)。采用這種形式， 員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場(chǎng)等因素。 （ 2） 有保障工資的部分利潤(rùn)分享。 （ 4） 年終或年中一次性分紅。魏茨曼教授提出的，他提出了由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的建議，對(duì)我國(guó)的分配也有借鑒意義。 內(nèi)部激勵(lì)的三個(gè)特征為： （ 1） 人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒(méi)有外界刺激迫使他采取行動(dòng)。 （ 3） 內(nèi)部激勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足。 與內(nèi)部激勵(lì)的概念相對(duì)應(yīng)，處部激勵(lì)是指由外在動(dòng)機(jī)引起的人的行為。 （ 2） 需要外力驅(qū)使。 外部激勵(lì)分 為物質(zhì)激勵(lì)和社會(huì)感情激勵(lì)。 對(duì)企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵(lì)作用的因素有：物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)，非物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)。內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)是相輔相成、相互作用的，外部激勵(lì)可以提升內(nèi)部激勵(lì)的激勵(lì)力度。 七、 說(shuō)明各類人員新酬分配的難點(diǎn)和對(duì)策，評(píng)價(jià)薪酬制度的目的、特征和步驟。 （ 2） 工作成效不能立竿見(jiàn)影，有時(shí)甚至 沒(méi)有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量。 （ 2） 重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）。 3. 具體的薪酬政策和策略 （ 1） 研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。 （ 3） 特別在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功時(shí)，可酌情給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤(rùn)分離以期鼓勵(lì)其自身價(jià)值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的饋贈(zèng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。 （ 2）工作價(jià)值取決于企業(yè)整體績(jī)效及部門(mén)團(tuán)體績(jī)效。 （ 2）較