【正文】 　　★不可否認，昆明作為云南省內的區(qū)域性樞紐的條件已經基本具備，省內的樞紐輻射網絡基本形成，據東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。同時，從地域上來看，它與東南亞的網絡連接方面也是最近的，旅游資源相當豐富。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當地基地航空公司的航線數量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現，一直為其津津樂道?！睎|航表示?！　　镎虾蟮臇|航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網絡。　　★當然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經驗，至今提起仍令東航心痛。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質量乘客(即頭等艙和商務艙的乘客)，“這種運營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。　　中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程。再有乘客消費觀念也需要經歷一個轉型的過程。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。美利堅航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠的大型航空公司融為一體，雙方的經理人不得不列出1萬多個需要特別關注的項目。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。如麥道的飛行員，麥道的機務人員，麥道的乘務員，麥道的航材，麥道的培訓……如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務人員，波音的乘務員，波音的航材，波音的培訓……　　長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天10小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數。如果日利用率提高到7小時，平均每小時的租金成本則為2095美元。目前中國民航的飛機日利用率很低?！　　锪硗?，應該強調的是現有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結構?！　　锝眨瑬|航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個月，東航將引進3架空客A340600飛機，用于增加東航的中美航線。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務艙，減少座位是否會帶來相應的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位?！　∪绻凑者^去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現在進入市場化的航空企業(yè)們則更應該強調整體利益。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了?！　↑c評　　可競爭的和不可競爭的　　張輝　　當資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務，增加飛往上海的航班次數，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權”的爭奪，其對整體調控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。5/13/2003中國第三方物流網 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至會發(fā)現售貨員穿著旱冰鞋工作！　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。這些地方的消費者的消費習慣正在經歷巨大的轉變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點?！　〉谝徊?，可行性研究　　1986年夏天，杰拉德在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。進入家樂福之后，克拉克先是當了6年的店面經理，然后到總部負責制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔任了區(qū)域經理。他做的第一件事是，帶領兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。當時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。臺灣將近2000萬的總人口能夠支撐很多店面的發(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。機車普及率也是個關鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。他在1986年10月向董事會匯報了調查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調查提供過幫助。　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。　　合作協(xié)議最終在8月簽署。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經考慮通過它的本地網絡來幫助家樂福?！　〕闪⒂?967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產面粉和動物食品?！　?992年，統(tǒng)一的年毛收入達到17億美元。它還有眾多的面包店和自動售貨機?！　〗y(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術合作交流。根據它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。1987年2月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。兩年之內，地價上升了5倍到10倍。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的?！　?9個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現了個好位置。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。第一年就實現了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經營遇到了麻煩。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。調整店面　　首先遇到的難題是店面的選址。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地?！　∨_灣的大多數家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了?！　〖覙犯５慕浝韨儽M他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調。適應供應商　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。教育顧客，迅速改變購物習慣　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內的顧客。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費額高達500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)?！　∨_灣的市場變化非?？臁６?994年，最暢銷的調料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調料在幾年前是最難賣出去的。從某種意義上說，臺灣當時經歷了一場西化的消費變革。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。這個措施很重要，因為它確保分店經理們能夠跟上市場的反應，確保整個公司的經驗得到傳播和效仿。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設備、微波爐、大屏幕彩電等等。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應商如何同苛刻的買家打交道。家樂福在臺灣取得了成功　　勝利的關鍵因素　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現在它的第三年取得了盈利，更體現在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習慣。拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在臺灣取得成功的因素是：　　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。　　●不拘泥于法國本土的經驗，適應當地的特殊環(huán)境?！　≡谂_灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務觀念還沒有深入到消費者的習慣中。　　1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內開展了一次顧客調查。隨后，顧客滿意度調查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調查。為了維護家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經理必須在48小時內作出答復。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。西式大型超市數目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數目將達到600家?！　「鱾€大型零售企業(yè)在臺灣都表現的很活躍。最近的一項非獨立調查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內，每年新開12家分店。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者?！　∪f客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高?！　∽罱?，萬客隆不得不關閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業(yè)區(qū)，根據政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能?！　》▏箨懝?Continent)和遠東集團　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準備在1994年年底開始營業(yè)。市場還遠未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農貿市場或是小雜貨店。克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔任亞洲區(qū)的CEO，并且進入了法國總部的董事會。讓　　1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。人力資源管理，包括培訓，開始集中管理。這樣做的目的是為了限制供應商的數量，將采購集中在少數的幾家供應商，以降低成本和售價。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法?！　≈朴喐髯詤^(qū)域未來的擴張計劃成了兩位區(qū)域經理的職責?！　⊥f客隆在郊區(qū)設立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達到12400平方米。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格?！　〈笮偷膫}儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因為這才是它真正的專長所在。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。因為每個店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。隨著新店面的開張，臺灣的收入已經超過了葡萄牙?！　∫驗橐呀洺闪藖喼迏^(qū)的CEO，克拉克考慮的重點是家樂福如何在亞洲其他地區(qū)擴張。法律、關系、文化和溝通的問題交織在一起?？死讼?，這些經驗教訓會在多大程度上幫助他和他的助手們開拓新的市場?！按笮统小边@個詞最早由LibreServiceActualites(LSA)的創(chuàng)刊人雅克LSA是一本自助式零售的商業(yè)出版物，它定義的“大型超市”主要指銷售區(qū)域大于2500平方米，或是那時的典型家樂福連鎖店的面積。