【正文】 人力資源管理層次的戰(zhàn)略化 。因此 ,企業(yè)人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門 ,轉(zhuǎn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴 ,從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者 ,轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略的參與者和制定者 ,在戰(zhàn)略執(zhí)行的 過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 在信息爆炸、知識更新快速 、 技術(shù)發(fā)展 日新月異的 時代 ,要求有與之相應(yīng)的動態(tài)發(fā)展變化的人力資源管理模式。又體現(xiàn)在橫向上跨越 企業(yè) 內(nèi)部部門分割的局限 ,將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一管理 。 3. 人力資源管理手段的 網(wǎng)絡(luò) 化 。它大致包括如下功能 :薪資和福利 計算 、培訓(xùn)管理、考勤管理 、人力資源管理、基于 Inter 的人力資源管理。 網(wǎng)絡(luò) 化的人力資源管理利用信息化技術(shù)給企業(yè)的人力資源管理搭建了一個標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺 ,不僅改變了員工個人的生活和工作方式 ,而且增強了員工與公司之間的關(guān)系 ,讓企業(yè)各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來 ,使企業(yè)的人力資源管理水平能跟上技術(shù)發(fā)展的步伐。有的企業(yè)沒有人力資源規(guī)劃，或者將 它 隱藏在企業(yè)整體發(fā)展計劃中。人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標(biāo)、原則和方法。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義 的 工作。戰(zhàn)略規(guī)劃闡述了人力資源管理的原則和目標(biāo)；策略計劃則重點強調(diào)了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。 通過總規(guī)劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃可以得出人員需求規(guī)劃。 人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。 （ 4） 該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求 。 （ 6） 根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計 。 （ 8） 對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計 。 （ 10） 將 9 統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求 。 2. 人員供給規(guī)劃 。主要闡述了人員供給的方式 (外部招聘、內(nèi)部招聘等 )、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施規(guī)劃等。具體步驟如下； （ 1） 進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀； （ 2） 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例； （ 3） 向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況； （ 4） 將 3 的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測； （ 5） 分析 影響外部人力資源供給的地域性因素 在企業(yè)的運營過程中，企業(yè)始終處于人力資源的供需失衡狀態(tài)。 總之，在整個企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的人力資源狀況始終不可能自然 地處于平衡狀態(tài)。只有這樣，才能有效地提高人力資源利用率，降低企業(yè)人力資源成本。 人員配置規(guī)劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù) 變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 配置的基本原則 如下： （ 1） 精簡原則 。 在人員配備上加強一線人員，緊縮機關(guān)人員，提倡一人多崗。進一步明確 各 崗 位之間的責(zé)任 、權(quán)限和相互 關(guān)系，減少 管理 中的重復(fù)、推諉、扯皮等權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，提高工作效率。崗位的設(shè)定 以有利 于實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo) 為標(biāo)準(zhǔn)。 （ 4） 分工協(xié)作原則 。 圖 5 人員配置規(guī)劃圖 4. 人員培訓(xùn)規(guī)劃。在培訓(xùn)方面的投入產(chǎn)出模型，也很有必要遵從績效理論和經(jīng)濟學(xué)理論的指引，通過詳細(xì)分析培訓(xùn)需求來做好培訓(xùn)規(guī)劃。 包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等用的預(yù)算。這種方法把未來薪金所得作為計量基礎(chǔ)，比較容易，但未來薪金報酬、職工的實際有效使用年限均需估計，同時也忽略了職工的調(diào)動、晉升、辭職等因素，因此可能會高估或低估人力資源的價值，影響其準(zhǔn)確性。對某員工的最高競價也就是該員工的價值。 （ 3） 隨機報酬法 認(rèn)為職工在未來時期所處的狀態(tài)是不確定的，可能提升、調(diào)離、退休、死亡等，職工狀態(tài)是一個隨機過程，通過計算個人價值的期望值，將其折現(xiàn)為人力資源的價值。 三、 人力資源 管理 系統(tǒng)開發(fā)與實現(xiàn) (一 ) 績效管理 1. 績效考核的目的 （ 1） 績效考核的目的績效考核是對員工進行激勵的手段。 （ 2） 績效考核為員工職務(wù)變動提供依據(jù)。 （ 3） 績效考核為年終獎的發(fā)放提供依據(jù)。 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方 式。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。關(guān)于 KPI 指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要 工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。 （ 3） KPI 與工作目標(biāo)的關(guān)系 。 4. 績效管理模型設(shè)計 （ 1） 績效評估 方法 a) 逐隊比較法 逐對比較法是確定評價指標(biāo)權(quán)重的簡便方法之一。再根據(jù)評價主體給定的評價尺度，對各替代方案在不同評價指標(biāo)下一一進行評價，得到相應(yīng)的評價值，進而求加權(quán)和得到綜合評價值。他是確定指標(biāo)權(quán)重和方案權(quán)重的基本方法。 績效指標(biāo)包括工作進度、工作質(zhì)量、文檔提交及時性、文檔質(zhì)量、流程遵從度、團隊協(xié)作性、團隊建設(shè)與發(fā)展等。 圖 11 績效評估流程圖 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。 圖 13 薪酬變動與績效關(guān)系圖 （ 2） 劃分業(yè)績等級 ,不同的業(yè)績等級對應(yīng)不同的薪酬水平。 馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。當(dāng)努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基于這種假設(shè)，即人們 為報酬而工作，主要關(guān)于收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動