【正文】 要精力投入到核心業(yè)務(wù)上，并且與專業(yè)第三方物流企業(yè)合作構(gòu)建新型供應(yīng)鏈體系。 GPS 系統(tǒng)提高供應(yīng)鏈的透明度 KPI 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 增值優(yōu)勢： 。 。 。對(duì)一個(gè)物流公司來說，現(xiàn)代化的 倉儲(chǔ)設(shè)施與運(yùn)輸工具極其重要。物流公司應(yīng)當(dāng)制訂預(yù)防或應(yīng)急方案來處理異常情況的發(fā)生，使得當(dāng)突發(fā)性事件發(fā)生時(shí)迅速采用替換方案來恢復(fù)物流流程。 第三，提供增值服務(wù)。 優(yōu)秀的第三方物流提供商必須有能力與客戶之間建立基于 Inter 和 EDI 的物流信息系統(tǒng)。 第五，擁有高素質(zhì) 的現(xiàn)代物流人才。長久物流公司、京順達(dá)物流公司作為國內(nèi)具有代表性的整車車物流公司，也逐步將業(yè)務(wù)拓展到面向汽車企業(yè)供應(yīng)鏈的全程服務(wù)。中國汽車物流龐大的市場，也得到國際同行的高度關(guān)注， GEFCO、APL、 ARS、 BLG、 MOSOLF、 UNIPART、 RYDER、 BERGE、 Safmarine、 VERBRUGG、 Berge等一批國際企業(yè)都積極尋求在中國市場建立更多合作。同時(shí)，國家政府對(duì)汽車零部件物流問題也高度關(guān)注，今年國家發(fā)改委向我會(huì)下達(dá)《全國汽車零部件物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)》研究課題，通過課題全面了解行業(yè)情況，發(fā)現(xiàn)問題，并為下一步行業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)意見。精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。七優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)在： 第一，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。 第四，由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。要滿足顧客的要求、提高市場占有率、降低成本以獲得良好的經(jīng)營利潤，就必須對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行一體化的優(yōu)化和管理。它是指物流業(yè)發(fā)展的高級(jí)和成熟的階段。 目前我國汽車物流未經(jīng)整合的分散物流供應(yīng)鏈，主要通過信息技術(shù)集成來提高客戶的可得利益，把原來分散的汽車物流供應(yīng)鏈整合成為一體化汽車物流供應(yīng)鏈。 零部件上線：緩沖庫存區(qū)、廠內(nèi)運(yùn)輸、生產(chǎn)線補(bǔ)貨 、排序、預(yù)裝配、生產(chǎn)制造信息系統(tǒng)、 KPI 指標(biāo)體系被整合后的生產(chǎn)流。 整合后的一體化物流供應(yīng)鏈不但能給整車企業(yè)帶來戰(zhàn)略利益，使整車廠集中于核心制造業(yè)務(wù)，增強(qiáng)整車廠的彈性并提高整車廠對(duì)市場反應(yīng)的速度，而且還能減少資本性支出，使成本透明化、可控化，降低物流運(yùn)營成本；同時(shí)還可以簡化物流作業(yè)環(huán)節(jié)，縮短交貨時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范運(yùn)作，使物流系統(tǒng)可靠穩(wěn)定且擁有更好的物流作業(yè)環(huán)境。迄今豐田汽車公司一半以上成品是在國外生產(chǎn)的。 在過去的 10 年 多 時(shí) 間 里 ， 日 本 豐 田 汽 車 公 司（ toyota motor corp.）不以生產(chǎn)汽車為滿足，而且一直在澳大利亞發(fā)展全方位的汽車零部件配送系統(tǒng)和物 流鏈管理服務(wù)。迄今豐田汽車備件公司在澳大利亞的物流服務(wù)已經(jīng)成為日本其它汽車廠商在全球各個(gè)角落發(fā)展經(jīng)營交易的典范?，F(xiàn)在出售一輛新汽車的利潤并不高，因此汽車產(chǎn)品能否吸近悅遠(yuǎn)來的廣大引消費(fèi)者已經(jīng)成為汽車廠商加快促銷，減少庫存，降低成本，增加效益的最關(guān)鍵的一招。 1997 年，豐田汽車公司僅僅在澳大利亞經(jīng)營的汽車零部件的交易營業(yè)額達(dá)到 2億 5千 2百萬美元，而 1998 年的營業(yè)額是 2 億 7 千萬美元，到 2021 年汽車零部件的全部營業(yè)額收益已經(jīng)超過 4 億美元。豐田汽車公司又發(fā)現(xiàn)，大約有 86%的消費(fèi)者在購置某牌號(hào)汽車的第 1 年內(nèi)會(huì)回頭向該牌號(hào)的汽車廠商購買汽車零部件，但是 5 年以后回頭購買該牌號(hào)汽車零部件的消費(fèi)者驟降到20%。顯而易見，這些本來應(yīng)該繼續(xù)是 “ 回頭 ” 的消費(fèi)者因?yàn)榉N種原因轉(zhuǎn)身到其它可汽車零部件商店購買他們需要的汽車備件了。 2，改革陳舊的汽車零部件的經(jīng)營觀念 從 20 世紀(jì) 90 年代初起，為了把大部分消費(fèi)者變成 “ 回頭客 ” ，豐 田汽車公司及時(shí)變換經(jīng)營理念，調(diào)整機(jī)制，給企業(yè)和產(chǎn)品重新定位，于是下決心改革陳舊的汽車零部件的經(jīng)營方式，開始在澳大利亞市場開拓和重新組合豐田汽車零部件銷售服務(wù)渠道。 氛圍類似參加一場 “ 跨欄越障賽跑 ” 體育比賽，為了在激烈的市場競爭中不輸給其它競爭對(duì)手，豐田汽車公司必須順利跨越的第一個(gè) “ 欄架 ” 就是從上到下每一位公司職員都必須堅(jiān)決而又徹底地改變已經(jīng)變得非常陳舊落伍的有關(guān)汽車零部件交易的經(jīng)營觀念。汽車產(chǎn)品的銷售，或者新型汽車產(chǎn)品的銷售果然需要競爭，但是新汽車需要的零部件不多。只要消費(fèi)者 “ 回頭 ” 到豐田汽車零部件特許專賣商店的人數(shù)在逐年減少，豐田汽車公司的整體銷售額就會(huì)下跌，成本相應(yīng)會(huì)上升，公司經(jīng)濟(jì)效益必然下滑。接著豐田汽車公司開始全面調(diào)查零部件銷售情況后發(fā)現(xiàn)，汽車售后服務(wù)管理人員缺乏敬業(yè)精神，官僚主義嚴(yán)重，銷售渠道不暢，銷售方式單一，缺乏靈活變通，不貼近市場，把消費(fèi)者看成是麻煩制造者等等。于是產(chǎn)生的后果是，汽車的零部件在倉庫里堆積如山，而消費(fèi)者或者客戶卻為一時(shí)買不到豐田汽車某項(xiàng)備件而干著急。正因?yàn)楫?dāng)初豐 田汽車公司缺乏汽車零部件的整體物流鏈管理和周詳?shù)姆?wù)規(guī)劃，多少年許多業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)和大批潛在的豐田汽車消費(fèi)者從豐田汽車公司面前一幌而過。此外，豐田公司經(jīng)常主動(dòng)拜訪客戶和廣大消費(fèi)者，有償聘用獨(dú)立咨詢專家為豐田汽車產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)毫不留情地提供評(píng)論，不僅要表揚(yáng)，更需要批評(píng)和提出建議。分析原因 發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)有分布在 14 個(gè)州的 400 多個(gè)供應(yīng)商通過電話指令向通用公司的 30 個(gè)裝配廠供應(yīng)物料。目標(biāo)有三：降低成本，改善物料回運(yùn)管理和相關(guān)的信息處理方法，減少承運(yùn)人的數(shù)量。戰(zhàn)略配送中心全部由第三方物流公司的人來操作和管理。 同樣是汽車工業(yè)巨頭的福特公司在 1999年 3月份決定把它在北美的整車配送業(yè)務(wù)外包給 UPS 公司的一個(gè)分支機(jī)構(gòu) ——— UPS全球物流服務(wù)公司。該公司要重建福特公司的配送網(wǎng)絡(luò)、要引入新的管理方法、要消除配送瓶頸、減少等候時(shí)間，還要提供配送信息管理系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)每一輛整車配送全程的有效監(jiān)控。同時(shí)減少存貨，提高設(shè)施利用率，降低成本，提高市場競爭力。第一階段主要是在美國西部和西南地區(qū)，然后再逐步擴(kuò)大到全美、加拿大和墨西哥。因此，提高客戶滿意程度的關(guān)鍵因素就是有關(guān)實(shí)物分銷或者供應(yīng)運(yùn)作的信息，還有傳遞這種信息的能力。一、周密調(diào)研產(chǎn)出的系統(tǒng)，為物流提供一條龍的服務(wù)在過去幾年中，經(jīng)過一番市場調(diào)查和專家咨詢，沃爾沃物流公司撥出巨額投資，推出為出口物流提供合作物流操作的全新物流信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)把汽車制造、汽車零部件生產(chǎn)商、承包商、托運(yùn)人、承運(yùn)人和運(yùn)輸公司全部連接在一起。目前，他們首先在歐洲地區(qū)做到的是，把汽車生產(chǎn)到交貨的全過程時(shí) 間從 5 天 — 15 天降低到 2 天 — 6 天。該系統(tǒng)的性能主要包括：確保向消費(fèi)者提供優(yōu)良、精確的交貨信息；降低從汽車訂貨到交貨的所謂前導(dǎo)時(shí)間；為購買汽車的客戶提供靈活、優(yōu)先和變通的交易操作；能夠同時(shí)交易沃爾沃和其他汽車廠商生產(chǎn)的汽車；降低管理成本 、產(chǎn)品庫存量和經(jīng)營成本；明確顯示產(chǎn)品的詳細(xì)情況，從開始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)的時(shí)間和從訂貨到交貨的時(shí)間，物流配送操作和周邊成本，還有就是在交貨時(shí)汽車的質(zhì)量；及時(shí)參與新產(chǎn)品的物流規(guī)劃。二、售后服務(wù)和消費(fèi)者投訴集中處理，給客戶更快的服務(wù)在通常情況下，一些大型的汽車制造廠商，專門設(shè)立負(fù)責(zé)聽取消費(fèi)者投訴和負(fù)責(zé)提供售后服務(wù)的客戶服務(wù)部或信息技術(shù)部門，但 是沃爾沃集團(tuán)自從推出A4D 信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字交換系統(tǒng)以后，所有的售后服務(wù)和消費(fèi)者投訴的受理，全部由網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)一并解決，因?yàn)槲譅栁治锪鞴九渌椭行目偨?jīng)理，就是負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)電子商貿(mào)應(yīng)用系統(tǒng)的兼職總經(jīng)理，消費(fèi)者的投訴信息一到他的手里，他有權(quán)立即著手處理，從而讓消費(fèi)者和網(wǎng)絡(luò)的其他使用者得到很快的回應(yīng)，并且取得更大的實(shí)惠?，F(xiàn)在的汽車用戶主要關(guān)注的已經(jīng)不在交貨時(shí)間上，而是落在交貨質(zhì)量和汽車的銷售成本上，對(duì)于汽車產(chǎn)品進(jìn)行全程監(jiān)視的 A4D電子信息系統(tǒng)可以解決這個(gè)問題，特別是與運(yùn)輸公司和承運(yùn)人商談汽車運(yùn)輸質(zhì)量的時(shí)候， A4D 電子信息系統(tǒng)所記錄的材料可以證明汽車質(zhì)量問題應(yīng)該屬于那一方的責(zé)任。這一套系統(tǒng)可以實(shí)際應(yīng)用到客戶訂貨合同中規(guī)定的每一項(xiàng)細(xì)節(jié)，把生產(chǎn)廠商提供的產(chǎn)品、客戶的訂貨和市場銷售系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來。與 A4D互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和數(shù)字交換系統(tǒng)相密切聯(lián)系的配送系統(tǒng)，隨時(shí)向承運(yùn)人和其他有關(guān)運(yùn)輸公司提供信息。沃爾沃集團(tuán)在 A4D 信息系統(tǒng)中設(shè)立的 “ 前期程序 ” ，把訂單上每一輛汽車從生產(chǎn)點(diǎn)到交貨點(diǎn)的路線都編制成信息，再把信息發(fā)給零售商或者銷售商。四、自身無運(yùn)力，全靠對(duì)社會(huì)資源的整合利用具有多種運(yùn)輸方式選擇的沃爾沃汽車物流公司，通過網(wǎng)絡(luò)與多家承運(yùn)人保持密切的聯(lián)系，有足夠的能力優(yōu)化組織交貨。目前沃爾沃汽車在歐洲的銷量仍然高于北美和亞洲。但是沃爾沃物流公司本身并不擁有對(duì)外運(yùn)輸?shù)某羞\(yùn)工具，所有的對(duì)外運(yùn)輸車輛全部是租用的。 國際零部件市場物流發(fā)展趨勢 2021 年，全球汽車零部件的市場規(guī)模接近 1 萬億美元，以美歐 12%的物流費(fèi)用水平計(jì)算，零部件物流的市場規(guī)模達(dá) 1200 億美元，若按國內(nèi) 20%的物 流費(fèi)用水平計(jì)算則會(huì)更高。在國際零配件市場，像丹納、德爾福、輝門、電裝、博世、西門子、本特勒、石橋等世界前 42 家頂級(jí)汽車零部件制造商的銷售額，占了全球市場的 50%以上，國外大的零部件物流服務(wù)商多是為以上企業(yè)提供第三方物流服務(wù)。另一方面，全球汽車零部件生產(chǎn)集中在具有成本優(yōu)勢的國家和地區(qū)，比如印度、泰國等東南亞國家，巴西、阿根廷