【正文】 rom a supply chain management and the supply chain39。s efficiency and performance in the supply Chris of Zhao in England many man once pointed out, on the market only have supply chain but have no business enterprise, real of petition isn39。 華榕事件曾引起業(yè)界廣泛關(guān)注。這種一直靠“圈”供貨商的錢“負(fù)債”經(jīng)營的做法，使得公司早已“金玉其外，敗絮其中”。 由于資金鏈斷裂，造成零售業(yè)的商業(yè)危機，究其根源在于供應(yīng)鏈關(guān)系。作為新興業(yè)態(tài)有許多創(chuàng)新，但在渠道管理上，仍沿襲了以前的一貫做法，這就使得他們與供應(yīng)商是一種利益對立的關(guān)系。 從現(xiàn)存的渠道環(huán)節(jié)來看，存在彼此間的渠道信息不對稱的問題。這就使得渠道伙伴的成本提高，導(dǎo)致產(chǎn)品的競 爭力下降，最終也危害到自己的利益。 此外供應(yīng)鏈上的零售商與供貨商還不停進(jìn)行著對商品配送權(quán)的爭奪。但是供貨商也希望自己配送商品，因為供貨商也希望利用自己的配送資源，取得配送利潤；另外還希望掌 握門店的銷售情況，及時配送以達(dá)到銷售的最大化。 零售商供應(yīng)鏈再造的意義 未來的市場競爭將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)為供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。供應(yīng)鏈再造，是現(xiàn)代零售商實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，開辟新的利潤來源的必由之路。 企業(yè)間合作能顯著降低物流成本。同樣，零售商也不了解供應(yīng)商的庫存情況，因此在確定訂貨數(shù)量時，僅依據(jù)自己的數(shù)據(jù)和資料。 在供應(yīng)鏈再造的管理過程中，上述情況可以避免。這樣，每個供應(yīng)鏈中的成員能及時了解各種信息，大大降低渠道風(fēng)險。 零售商與其上、下游企業(yè)之間的關(guān)系是建立在每筆交易的基礎(chǔ)之上的，交易結(jié)束則企業(yè)之間的關(guān)系也就到此為止。 （３）提高物流效率。它能實現(xiàn)單個零售商或供應(yīng)商 無法完成的任務(wù)。而所有這些，僅靠單個零售商的努力很難實現(xiàn)。 顧客滿意度的提高來源于顧客得到更多的附加價值。 所以，供應(yīng)鏈再造更有利于零售商根據(jù)顧客的需求個性銷售產(chǎn)品，更好地滿足顧客的愿望。 供應(yīng)鏈再造將零售商和供應(yīng)商捆綁成一個整體，將傳統(tǒng)的對抗力量轉(zhuǎn)變成了合作力量，使他們能夠利用各種信息技術(shù)實現(xiàn)雙方的信息互享，優(yōu)勢互補，共同以消費者為目標(biāo)和紐帶。 零售商要在思想觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，即從 追求企業(yè)自身利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟀ㄋ星莱蓡T在內(nèi)的供應(yīng)鏈整體利益最大化，從單贏變?yōu)殡p贏或多方共贏。 2．選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴。 對零售商而言，選擇合作伙伴時應(yīng)慎重考慮至少以下因素： １）供應(yīng)商提供的價格、質(zhì)量 、服務(wù)方面的因素。 ３）供應(yīng)商信譽與財務(wù)穩(wěn)定狀況。柔性是指供應(yīng)商面臨數(shù)量、交付時間與產(chǎn)品改變時的靈活性有多大，這對于零售商來說應(yīng)予以重點考慮。零售商應(yīng)選擇與其文化和價值觀相同或相近的供應(yīng)商，這是合作伙伴關(guān)系能否長期維系的關(guān)鍵因素。 零售商與中間商，生產(chǎn)商及為生產(chǎn)商提供原材料的供貨商聯(lián)網(wǎng)，建立一體化的信息系統(tǒng)，在整個供應(yīng)鏈中 達(dá)到信息共享，是實現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理的重要條件。只有在這種情況下，零售商的信息才真正實現(xiàn)了效用最大化。零售商則可以滿足在最短的時間里得到市場所需的產(chǎn)品，搶占市場 先機。 ４．運用預(yù)測技術(shù)。如對于許多創(chuàng)新型商品，因其市場的不確定性，過量采購將導(dǎo)致商品價格下降，采購不足又會產(chǎn)生缺貨損失。在測算概率分布時，比較歷史數(shù)據(jù)，同時還要借助專家意見，力求預(yù)測準(zhǔn)確，這就需要企業(yè)在平時做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理工作，并投入一 定人力、物力對以往預(yù)測偏差進(jìn)行跟蹤分析。 最后，做好供應(yīng)商管理工作。 ５．建立有效的供應(yīng)商激勵機制。 ２）工作、計劃、關(guān)系方面的激勵，如經(jīng)常交換意見，承擔(dān)長期責(zé)任，共同參與產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計等。 通過有效的激勵措施，可以密切零售商與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)共贏的目的。 這里的協(xié)調(diào)是指決策權(quán)、作業(yè)和資源向處于供應(yīng)鏈最佳地位的成員轉(zhuǎn)移。因此，利用供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作的創(chuàng)新理念，更多的零售商應(yīng)另辟蹊徑，把物流業(yè)務(wù)部分或全部外包給有實力的專業(yè)物流合作伙伴（如第三方物流公司），突破配送瓶頸，才能在競爭中占有一席之地。 零售商供應(yīng)鏈再造的核心思想在于零售商與上 下游企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立，尤其是零售商和供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的確立。 另一方面，零售商也必須依靠吸納更多的適銷貨源，才能在激烈的零售業(yè)市場競爭中生存發(fā)展。受目前國際市場競爭激烈、經(jīng)濟(jì)及用戶 需求等不確定性的增加、技術(shù)革新迅速等因素的影響，供應(yīng)鏈管理提出的時間雖不長，卻已引起人們的廣泛關(guān)注。 一、供應(yīng)鏈管理的重要性 1. 供應(yīng)鏈管理能減少從原材料供應(yīng)到銷售點的物流流通時間 供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過對顧客需求做出快速反應(yīng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的即時出售、即時生產(chǎn)和即時供應(yīng)， 也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量接近實時及最終顧客，將顧客需求的消費前置時間降低到最低限度。 2. 供應(yīng)鏈管理可減少社會庫存，降低成本 供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時，也減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。 3. 供應(yīng)鏈管理可提高產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)鏈中每一個被選擇的伙伴對某項技術(shù)和某種產(chǎn)品都擁有核心能力，因此其產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量會處于同行業(yè)領(lǐng)先地位。如果構(gòu)成產(chǎn)品的零部件由一個廠家生產(chǎn)，或由一些專業(yè)化程度不高的廠家生產(chǎn)，則產(chǎn)品的總體質(zhì)量很難得到保證。因此，企業(yè)的許多中間協(xié)調(diào)、傳送指令管理機構(gòu)就可削減，企業(yè)管理組織機構(gòu)可由金字塔形向扁平形發(fā)展。 5. 供應(yīng)鏈可以從經(jīng)營戰(zhàn)略上加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢 當(dāng)今的市場競爭日益 激烈，企業(yè)面臨的競爭對手可能不只是一個經(jīng)營單位，而是一些相互關(guān)聯(lián)的群體，僅靠企業(yè)自身的資源是不可能有效地參與市場競爭的，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)、顧客納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。 二、用供應(yīng)鏈一體化管理來改造銷售渠道的必要性 隨著企業(yè)界物流 管理實踐的深入，大家開始意識到產(chǎn)品的競爭力并非由一個企業(yè)所能決定，而是由產(chǎn)品整個銷售渠道包括最終顧客合力決定的。同樣，物流成本的轉(zhuǎn)移無法減少整個渠道的物流成本，最終仍要反映在產(chǎn)品售價上。因此從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略 上看，企業(yè)必須改變以往的做法，加強與顧客以及銷售渠道其他成員的緊密協(xié)作，共同尋求降低物流成本、改善物流服務(wù)的途徑，努力做到與渠道成員之間信息共享、協(xié)調(diào)一致、同步運行、聯(lián)合決策、風(fēng)險共擔(dān)，最后提高整個系統(tǒng)的競爭力，共同受益。 用供應(yīng)鏈一體化管理改造銷售渠道，可以使整個銷售渠道從原料采購、生產(chǎn)加工、分銷配送到產(chǎn)品銷售給最終顧客，各個環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個最優(yōu)的商品銷售體系，大大降低整個銷售渠道的物流成本，提高銷售渠道各環(huán)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營效益，同時提高對顧客的服務(wù)水平。 第二章 供應(yīng)鏈的管理及四大支點 解讀供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理是圍繞核心企業(yè)，通過物流、資金流、信息流等，將由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應(yīng)鏈連成一個整體的管理模式。 一、效率型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構(gòu)成供應(yīng)鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應(yīng)求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。 供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，供應(yīng)鏈趨向于盡量縮短響應(yīng)時間以滿足不斷變化的用戶需求。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力可用供應(yīng)鏈完成以下任務(wù)的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應(yīng) 。是否能向客戶提供較多品種的產(chǎn)品 。是否能為客戶提供高 水平的服務(wù)。然而反應(yīng)能力的提高也必須付出成本增加的代價。因此，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。效率型供應(yīng)鏈面對的市場需求、產(chǎn)品特性和相關(guān)技術(shù)具有相對穩(wěn)定性，因而供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)可以關(guān)注于獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、提高設(shè)備利用率 、降低生產(chǎn)、運輸、庫存等方面的相關(guān)費用，從而最大限度地降低產(chǎn)品成本。反應(yīng)型供應(yīng)鏈需要保持較高的市場應(yīng)變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而減少產(chǎn)品過時和失效的風(fēng)險。 二、零售企業(yè)商品類型與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配 零售企業(yè)的商品類型可以根據(jù)市場需求的特性劃分為功能性商品和創(chuàng)新性商品。功能性商品的生命周期長、需求穩(wěn)定并可準(zhǔn)確預(yù)測，從而使供求可以達(dá)到近乎完美的平衡，這使市場調(diào)節(jié)變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業(yè)可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應(yīng)商的 密切合作，加速庫存周轉(zhuǎn)，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應(yīng)商的選擇側(cè)重成本和質(zhì)量，根據(jù)市場預(yù)測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的庫存最小化和效率最大化。 創(chuàng)新性商品是指在設(shè)計或者服務(wù)等方面創(chuàng)新的商品，例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。創(chuàng)新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風(fēng)險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業(yè)根據(jù)市場的變化快速靈活地響應(yīng)顧客需求。顯然，創(chuàng)新性商品要求靈敏反應(yīng)的過程，經(jīng)營此類商品的零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈。 三、零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實施 我們可以從商品的生產(chǎn)周期、需求可預(yù)測性、商品多樣性以及市場導(dǎo)入期與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)等方面來識別商品的需求特性。利用這些判別標(biāo)準(zhǔn)可以有效地識別商品的需求特性。具體來說，零售企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進(jìn)行分類，確 定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標(biāo)，并將商品類型區(qū)分為功能性商品和創(chuàng)新型商品。 對于功能型商品應(yīng)當(dāng)側(cè)重于降低物流成本，采用效率型供應(yīng)鏈，實施有效客戶反應(yīng)（ ECR）系統(tǒng)。對于創(chuàng)新型商品應(yīng)當(dāng)側(cè)重于降低商流成本，采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈，實施快速反應(yīng)（ QR）系統(tǒng)。 供應(yīng)鏈的四大支點 構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個方面人手：一是以顧客為中心；二是強調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?；三是相互協(xié)作的雙贏理念；四是優(yōu)化信息流程。 供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行 優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費需求的消費者手中。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個方面人手： 以顧客為中心 從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營 銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險同時存在。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌恿Φ摹Ｆ浼軜?gòu)包括三個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的 角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。第一步是對客戶服務(wù)市場細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望的服務(wù)水平。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。 需求傳遞戰(zhàn)略。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。 采購戰(zhàn)略。 強調(diào)企業(yè)的 核心竟?fàn)幜? 在供應(yīng)鏈管理中，一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。這樣在供應(yīng)鏈上定位，成為供應(yīng)鏈上一個不可替代的角色。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。第三點是拆不開，拆不開強調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了 mba 學(xué)位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造 價值的有機鏈條。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應(yīng)鏈。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始 熱銷這款產(chǎn)品了。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者傳聲筒。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)挖