【正文】 電子儀器制造商等 第二節(jié)：社會(huì)責(zé)任與管理道德 1，社會(huì)責(zé)任 含義：社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。此外，企業(yè)還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。道德發(fā)展分為三個(gè)階段：第一階段稱為前慣例階段；第二階段稱為慣例階段；第三階段稱為原則階段。 第二 篇： 計(jì)劃工作 計(jì)劃工作是管理各項(xiàng)職能中的首要職能，計(jì)劃工作中所確定的使命和目標(biāo)是進(jìn)行組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的基礎(chǔ)和前提。 5W1H：計(jì)劃工作就是預(yù) 先決定做什么（ What），計(jì)論為什么要做（ Why），確定何時(shí)做（ When） ，何地做（ Where）、何人做（ Who），以及如何做（ How），也就是通常所說的 5W1H。 為什么做：要論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的可能性和可行性，也就是說要提供制定的依據(jù)。 何地做：規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)或場(chǎng)所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限 制，以便合理 安排計(jì)劃實(shí)施的空間組織和布局。 怎么做：制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對(duì)資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對(duì)人力、生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對(duì)各種派生計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡等。 7 （ 2）主導(dǎo)性 ： 計(jì)劃工作在組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進(jìn)行。 （ 4） 經(jīng)濟(jì)性 ：計(jì)劃工作要講究效率。 第二節(jié)：計(jì)劃的種類和程序 1，按表現(xiàn)形式分類的各種計(jì)劃 按表現(xiàn)形式，計(jì)劃可以分為：目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等。 （ 1）估量機(jī)會(huì)：不是計(jì)劃工作一個(gè)組成部分，但卻是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。 （ 2） 確定目標(biāo)：計(jì)劃工作的第一步。 （ 3）確定前提條件：確定一些關(guān)鍵性的前提條件并取得共識(shí)。 （ 4） 確定可供選擇的方案：為了 完成目標(biāo)，哪些是最有希望的方案？ （ 5） 評(píng)價(jià)各種方案：哪個(gè)方案最有可能使我們能以最低的成本和最高的利潤實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。 （ 7）制訂派生計(jì)劃： 制定輔助計(jì)劃，這些計(jì)劃有：購買設(shè)備、購買材料、雇傭和培訓(xùn)工作，發(fā)展新產(chǎn)品。 第三節(jié)：計(jì)劃工作的原理 1，限定因素原因 含義：限定因素是指妨礙目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 限定因素原理是決策的精髓。 3，靈活性原理 含義：靈活性原理是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失危險(xiǎn)性就越小。在任務(wù)重、目標(biāo)期限長的情況下， 靈活性便顯 8 示出 它們作用。 第 五 章： 目標(biāo)與戰(zhàn)略 第一節(jié)：目標(biāo)的含義 1，目標(biāo)的概念 目標(biāo) 是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。 1，目標(biāo)管理的特點(diǎn) 目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括 （ 1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式 （ 2） 強(qiáng)調(diào)“自我控制” （ 3） 促使下放權(quán)力 （ 4）注重成果第一的方針 2，目標(biāo)管理的基本過程 一般來說，目標(biāo)管理可以分為以下 三 個(gè)步驟 （ 1）建立一套完整的目標(biāo)體系 9 （ 2） 組織實(shí)施 （ 3） 檢查和評(píng)價(jià) 3，目標(biāo)管理的局限性 （ 1）對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠 （ 2） 沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)管理人員講清楚 （ 3） 目標(biāo)難以確定 （ 4）目標(biāo)一般是短期的 （ 5）不靈活的危險(xiǎn) 第三節(jié)：戰(zhàn)略 分析 1，戰(zhàn)略的重要性 戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體項(xiàng)目。制定戰(zhàn)略的核心是要正確地提出和回答問題。五種力量為：潛 在替代產(chǎn)品的開發(fā)；購買者議價(jià)力量；供應(yīng)商議價(jià)力量；潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入；企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)。 3，企業(yè)核心能力表現(xiàn) 企業(yè)核心能力是競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。 4，內(nèi)部分析方法：波特提出的價(jià)值鏈模型 P115 圖 5— 5：價(jià)值鏈模型 第四節(jié)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇 1，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與展開 （ 1）使命（ Mission）：使命是社會(huì)對(duì)組織的基本要求，各種有組織的集體活動(dòng)，都應(yīng)該有一個(gè)使命。 （ 2） 戰(zhàn)略 （ Strategy）： 戰(zhàn)略是為了回答使命和目標(biāo)而對(duì)發(fā)展方向、行動(dòng)方針，以及資源配置等提出總體規(guī)劃 。 2， 企業(yè)戰(zhàn)略層次 企業(yè)戰(zhàn)略是分層次的，例如從事多元化經(jīng)營的企業(yè)，其戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次 ：即企業(yè)總體戰(zhàn)略、事件戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 （詳見P117 圖 5— 6） 3， 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型有許多，包括：一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。 （ 3）集中化戰(zhàn)略。它包括經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、政治的和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件等內(nèi)部因素。計(jì)劃的前提條件按照所涉及的范圍、表現(xiàn)方式以及控制程度等可分為組織內(nèi)部的和組織外部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的。 2，預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)的含義： 預(yù)測(cè)是指對(duì)未來環(huán)境所做的估計(jì)。 預(yù)測(cè)的作用：幫助我們認(rèn)識(shí)和控制未來的不肯定性，使對(duì)未來的無知降到最低限度；使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。 第二節(jié)：決策的含義 1，決策的概念 決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。 決策是 行為的選擇，行為是決策的執(zhí)行，正確的行為來源于正確的決策。 第三節(jié)：決策的類型 1，例行問題和例外問題 （ 1）例行問題是那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題 （ 2） 例外問題 11 處理例行問題和例外問題，無論從決策的性質(zhì)還是方法上來看，都是兩種不同類型的決策 。 2，決策的類型 按決策對(duì)象的內(nèi)容分類，有程序化決策和非程序化決策； 按決策評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則發(fā)類，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)； 按決策的范圍分類，有戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策； 按決策中變量之間的關(guān)系分類，有肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策； 按決策的依據(jù)分類，有經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策； 另外還有個(gè)人決策和群體決策。通常又將程序化決策稱為“結(jié)構(gòu)良好”決策。 3，最優(yōu)決策（理性決策）、滿意決策（有限理性決策）和合理決策 （ 1）最優(yōu)決策 ：追溯到科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅 ，并以運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持。 （ 2）滿意決策 ：西蒙提出“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。 第四節(jié)：預(yù)測(cè)與決策的方法 1，計(jì)量決策方法和主觀決策方法概念 一般來說，決策方法有兩大類：主觀決策方法和計(jì)量決策方法。然后根據(jù)決策條件，通過計(jì)算求得答案。 2， 預(yù)測(cè)方法的種類 預(yù)測(cè)的對(duì)象和期限不同，所用的預(yù)測(cè)方法也不同。整體來說，預(yù)測(cè)方法可分 為三大類： （ 1）外推法：利用過去的資料來預(yù)測(cè)未來狀態(tài)的方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，缺點(diǎn)是只憑數(shù)據(jù)說話，長期預(yù)測(cè)的可靠性不高。 （ 2）因果法：變量之間的因果關(guān)系有兩種，一種是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系 ；一類是不確定性關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系?；貧w分析預(yù)測(cè)法是基本一種。其中德爾菲（ Delphi）法比較有名。 各類預(yù)測(cè)方法的分類與應(yīng)該對(duì)象：見 P140 表 6— 2。組織工作就是要設(shè)計(jì)和維持這樣的一種組織結(jié)構(gòu)，確保高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 組織工作產(chǎn)生于人們?cè)诩w活動(dòng)中進(jìn)行合作的必要性。 2，組織工作的內(nèi)容 首先，組織中職位或崗位設(shè)計(jì)問題 。 第三，組織結(jié)構(gòu)橫向劃分的問題。 第五：必須從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。 3，組織工作的特點(diǎn) 第一：組織工作是一個(gè)過程 第二：組織工作是動(dòng)態(tài)的 第三 ：組織工作要充分考慮非正式組織的影響 第二節(jié)：影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素主要包括技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。 第三節(jié)：組織工作的原理 目標(biāo)統(tǒng)一原理：組織中每個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。 分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工、部分的分工、職權(quán)的 分工。 管理寬度原理：組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)三者是相等的。 13 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理：是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡， 就越能保證組織的正常運(yùn)行。 2，專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)要求，以及擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)成本等。 3，當(dāng)前有關(guān)職位設(shè)計(jì)的做法 為了克服過度專業(yè)化 分工所帶來的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計(jì) 的做法包括職位擴(kuò)大化、職位輪換、職位豐富化和工作團(tuán)隊(duì)等。 第二節(jié)：縱向設(shè)計(jì) — 層次劃分 對(duì)于大多數(shù)人來說，同時(shí)思考兩問題，效率將會(huì)大大下降。 在人的精力和時(shí)間允許范圍內(nèi)，增加管轄人數(shù)，不會(huì)降低有效性，但當(dāng)超過這個(gè)限度時(shí)，管理效率將隨之下降，此時(shí)就必須增加一個(gè)管理層次，這樣，可以通過委派工作給下一級(jí)管理者而減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。按照管理寬度與管理層次，形成兩種層次：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)。而高聳結(jié)構(gòu)（ tall structure）的情況相反。但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通的困難。層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮。管理層次增加，會(huì)使上下的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定 的政策與計(jì)劃，不是下層不能理解，就是 14 層層傳到基層后變了樣。同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人的積極性與創(chuàng)造性。 （ 1）影響寬度管理的因素：管理者與其下屬雙方的能力；面對(duì)問題的種類；組織溝 通的類型及方法；授權(quán)；計(jì)劃；組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。 第三節(jié)：橫向設(shè)計(jì) — 部門劃分 1， 各種部門劃分方 法及優(yōu)缺點(diǎn) （ 1） 按人數(shù)劃分：原始， 逐漸淘汰 （ 2） 按時(shí)間劃分：古老，逐漸淘汰 （ 3） 按職能劃分：優(yōu)點(diǎn)：遵循專業(yè)化原則，因此能充分發(fā)揮專業(yè)職能，它使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務(wù)上，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，另外，簡化了訓(xùn)練工作，加強(qiáng)了上層控制手段。 （ 4） 按產(chǎn)品劃分：優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，有利于發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)，同時(shí)也有利于部分內(nèi)的協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)：要求更多的人具有全面管理的能力，產(chǎn)品部門獨(dú)立性強(qiáng)，整體性差，增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。 （ 6） 按服務(wù)對(duì)象劃分 （ 7） 按設(shè)備劃分：可以充分發(fā)揮設(shè)備的效率，使設(shè)備的維修保管、材料供應(yīng)和人力運(yùn)用等更加方便。 2， 部分劃分原則 （ 1） 力求最少 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性 （ 3） 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) （ 4） 指派平衡 （ 5） 檢查部分分設(shè) 第四節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型 1， 直線型組織結(jié)構(gòu) 又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早也是最簡單的一種組織型結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任與職權(quán)明確，做出決定比較容易和迅速。 而當(dāng)這 15 位全能管理者離職時(shí)，很難找一個(gè)具有全面知識(shí)和技能的人去替代他。 一般只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。 特點(diǎn)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦 法來代替直線型的全能管理者 。 缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確職責(zé)與職權(quán)，橫向聯(lián)系差，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知道，不利于培養(yǎng)上層管理者。 3， 直線 — 參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工 ， 以加強(qiáng)專業(yè)管理，組織實(shí)行統(tǒng)一指揮 ；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部分人員；這種組織實(shí)行高度集權(quán)。 缺點(diǎn)： 下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性 發(fā)揮受到限制，部門之間互通情報(bào)少 ； 各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾 ，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于 從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織 系統(tǒng)的適合性較差，對(duì)新情況不能作出及時(shí)反應(yīng)。 4， 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：由通用汽車副總經(jīng)理斯隆在二十年代研究和設(shè)計(jì)的，被稱為“斯隆模型”。在這種制度中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個(gè)事業(yè)部即部門或稱為分公司。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的批示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。 5， 矩陣結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。 缺點(diǎn)：項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，穩(wěn)定性差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè) 意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。 直線職權(quán)：是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。 職能職權(quán)：職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的所屬于直線管理者的那部 門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。參謀可在七個(gè)方面發(fā) 揮作用：咨詢；按要求提供服務(wù)；根據(jù)既定規(guī)則提供參謀服務(wù)；提供日常輔助性服務(wù)；中心參謀單位和經(jīng)營部門中的相應(yīng)參謀單位。 3， 適當(dāng)限制職能職權(quán) 職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實(shí)