成本管控心得5篇可選-在線瀏覽
2024-11-17 05:18本頁面
【正文】 是這個現(xiàn)場管理者的管理藝術及管理績效，當然現(xiàn)場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產(chǎn)線設備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經(jīng)營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術企業(yè)，將研發(fā)費用從管理費用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行制費薪酬：這個是經(jīng)營管理者設計出來的，如何設計呢？經(jīng)營管理者基于預算及生產(chǎn)體制預算后，再基于經(jīng)驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經(jīng)營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產(chǎn)任務增加了嗎？（生產(chǎn)實際超越經(jīng)營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進行再次審批，我鼓勵經(jīng)營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經(jīng)營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產(chǎn)一定是上一個經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動添加，資產(chǎn)有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產(chǎn)能利用率制費水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設備，經(jīng)營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發(fā)生率會比較少（?。?，辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業(yè)務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產(chǎn)保險費等等總結(jié)：前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）第五篇：建設項目成本管控體系項目成本管控體系建設項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優(yōu)化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現(xiàn)項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當?shù)摹笆虑?、事中、事后”的管理手段，確保目標成本可控，使經(jīng)營目標有效達成；成本優(yōu)化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優(yōu)化，通過引用“價值工程”理念使產(chǎn)品效益最大化。同時，隨著綠建公司技術標準（標準設計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與效益的最大化。首先，通過調(diào)研了解公司組織架構(gòu)及現(xiàn)階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。然后，根據(jù)公司組織架構(gòu)、開發(fā)區(qū)域、項目規(guī)模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據(jù)試運行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。（一）項目調(diào)研梳理清晰公司組織架構(gòu)及特點了解
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