【正文】 名時(shí)間：2013年3月18日上午9點(diǎn)至3月25日上午9點(diǎn)二、受理范圍：合肥市區(qū)及肥東縣、肥西縣、長豐縣、廬江縣、巢湖市戶口或范圍內(nèi)的學(xué)制教育畢業(yè)生、從業(yè)人員、現(xiàn)役軍人以及社會(huì)其他人員。地址：金寨路360號(hào)（金寨路與廬江路交口）四樓合肥市職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)中心咨詢電話：0551—62624639 0551—62656755四、報(bào)名表打?。嚎忌W(wǎng)上報(bào)名成功后，從3月25日上午10點(diǎn)起可登陸《查看報(bào)名結(jié)果》欄目從網(wǎng)上直接打印。六、開考職業(yè)級(jí)別：企業(yè)人力資源管理師4—1級(jí)心理咨詢師3—2級(jí)職業(yè)指導(dǎo)人員4—1級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師3—2級(jí)營銷師4—1級(jí)秘書5—3級(jí)物流師4—2級(jí)理財(cái)規(guī)劃師3—2級(jí)公共營養(yǎng)師4—3級(jí)七、網(wǎng)上報(bào)名上傳電子照片規(guī)格：近期免冠正面證件照，jpg格式，尺寸為358*441像素。九、注意事項(xiàng)：請(qǐng)考生自行登錄《網(wǎng)上報(bào)名系統(tǒng)》進(jìn)行報(bào)名，并確保所填身份證號(hào)碼、手機(jī)號(hào)碼、工作單位或?qū)W校等個(gè)人信息的準(zhǔn)確性，以免影響考生考試和證書辦理。不可避免的會(huì)出現(xiàn)各式各樣的渠道沖突。隨著全球化浪潮和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)不再是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，而是在于改進(jìn)分銷渠道來降低成本，獲的效益。這就需要對(duì)其進(jìn)行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展。一、渠道沖突制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者將渠道成員作為獨(dú)立的利益主體，不可避免的會(huì)出現(xiàn)各式各樣的渠道沖突。渠道沖突是指當(dāng)分銷渠道中的某些成員在市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品銷售過程中，基于自身利益考慮采用了一些特殊的銷售手段和市場(chǎng)策略。例如：制造商想通過低價(jià)政策獲取快速增長，而另一方面經(jīng)銷商更偏愛高毛利而追求短期的盈利率。沖突還產(chǎn)生于知覺的差異，制造商可能對(duì)近期經(jīng)濟(jì)的前景看好預(yù)測(cè)表示并要求經(jīng)銷商多備存貨，但經(jīng)銷商卻并不是很看好。對(duì)渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)與管理，總會(huì)有些沖突，基本的原因就是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。所以，當(dāng)任一方給定的，諸如分銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中兩個(gè)或者兩個(gè)以上的組成部分互相成為對(duì)方挫敗的目標(biāo)時(shí)，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了。沖突是渠道運(yùn)作的常態(tài)，不少企業(yè)對(duì)渠道沖突往往重視不夠，缺乏相應(yīng)的渠道沖突協(xié)調(diào)機(jī)制，對(duì)渠道沖突認(rèn)識(shí)不深，往往消極防范或倉促應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致更多的矛盾產(chǎn)生。廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強(qiáng)烈的逐利動(dòng)機(jī)，又迫于殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。其一、可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代原有模式。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢測(cè)表”。當(dāng)然，對(duì)于惡性沖突，必須盡快處理。二、渠道沖突的類型。廠家為爭(zhēng)奪同一條渠道，都會(huì)承諾給對(duì)方更為優(yōu)惠的條件來吸引中間商。中間商可能同時(shí)代理多家品牌，但現(xiàn)實(shí)往往很難達(dá)到所有品牌廠商的滿意。（二）同一品牌內(nèi)部的渠道沖突同一品牌水平渠道沖突是指某渠道內(nèi)同一層次成員之間的沖突。表現(xiàn)形式為跨區(qū)域銷售，壓低價(jià)格銷售，不按規(guī)定提供售后服務(wù)或提供促銷等。如：制造商與分銷商之間，總代理與批發(fā)商之間，批發(fā)商與零售商之間的沖突。多種渠道沖突也稱之為交叉沖突，是指兩條或兩條以上渠道之間的成員發(fā)生的沖突。如：直接渠道與間接渠道形成中成員之間的沖突，代理商分銷商與經(jīng)銷商分形式中渠道成員之間的沖突。竄貨與低價(jià)出貨也是沖突最常見的方式。沖突的原因大多數(shù)是廠家沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量做出合理的規(guī)劃。（三）渠道上下游之間的沖突許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭(zhēng)奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級(jí)體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；誰給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間。如供貨商要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)金交易，而購買者則要支付低價(jià)，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用。同時(shí)，每一個(gè)渠道成員都希望自己的庫存少一些，對(duì)方多保持一些庫存。例如，有些公司由自己的銷售隊(duì)伍向大客戶供貨，同時(shí)它的授權(quán)經(jīng)銷商也努力向大客戶推銷。沖突還可能來自渠道成員的市場(chǎng)知覺差異。中間商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的依賴過高。所有這些都可能使渠道成員之間的關(guān)系因相互缺乏溝通趨于緊張。各級(jí)批發(fā)價(jià)的價(jià)差常是渠道沖突的誘因。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望把存貨水平控制在最低。同時(shí)，分銷商的低存貨水平往往會(huì)導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟(jì)效益。因此，存貨水平也是容易產(chǎn)生渠道沖突的問題。由于工業(yè)品市場(chǎng)需求的80／20規(guī)則非常明顯，分銷商擔(dān)心其大客戶直接向制造商購買而威脅其生存。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù)，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。分銷商經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場(chǎng)上，用戶對(duì)品牌的忠誠度并不高，經(jīng)營第二產(chǎn)品會(huì)給制造商帶來較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。（三）常見的渠道沖突原因１、角色失稱。有時(shí)角色失稱，也發(fā)生在當(dāng)一個(gè)渠道成員不能確定行為是否可以接受的時(shí)候。２、感知偏差。例如，一個(gè)零售商店如果認(rèn)為５０％毛利率是合理的水平，那么它就可能認(rèn)為制造商規(guī)定的４０％的加成率太低，渠道成員通過加強(qiáng)相互間的理解來減輕甚至消除這種感知差異。即一個(gè)渠道成員認(rèn)為其它渠道成員的行為侵害了自己的決策權(quán)利。４、目標(biāo)不相容。例如：當(dāng)光明牛奶公司希望為它的新品種的酸奶獲得額外的展示貨架空間以提高市場(chǎng)的份額，而分銷商則關(guān)心這種產(chǎn)品是否會(huì)創(chuàng)造更多的利潤，而通常情況下這兩者之間是互相矛盾的。分銷商為使利潤最大化通常希望提高毛利加速存貨周轉(zhuǎn)速度，降低成本并獲得較高的制造商津貼。由于增加了新的渠道，公司將面臨可能的渠道沖突。（１）、全國客戶經(jīng)理與現(xiàn)場(chǎng)銷售人員之間沖突。地區(qū)現(xiàn)場(chǎng)銷售人員可能收到好幾位全國客戶經(jīng)理的訪問要求，并且這妨礙了他們的日常訪問計(jì)劃也損害了他們的傭金，與本人利益沖突時(shí)，銷售人員可能與全國客戶經(jīng)理不合作。銷售員經(jīng)常抱怨他們公司設(shè)立的電話營銷工作人員向小客戶提供銷售但公司卻告訴銷售員，這節(jié)約了他們的時(shí)間以訪問大客戶和賺取更多的傭金，然而銷售人員并不是那么認(rèn)為。當(dāng)經(jīng)銷商跟它們的大客戶見面時(shí)，直銷員憤怒不已，他們要求ＩＢＭ停止向?qū)Υ罂蛻翡N售計(jì)算機(jī)的經(jīng)銷商供貨，然而如果ＩＢＭ停止向這些成功再售商提供貨物，ＩＢＭ就失去了很多業(yè)務(wù)，作為交換，ＩＢＭ決定給現(xiàn)場(chǎng)銷售員帳面上的信貸，以補(bǔ)償被積極的再售商搶走客戶的損失。也就是緩慢的信息或不準(zhǔn)確的信息在渠道成員之間的傳送。資源缺乏。也就是對(duì)客戶資源的爭(zhēng)奪使許多實(shí)施多重分銷策略的公司與分銷商產(chǎn)生摩擦。某些渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性作用，并能導(dǎo)致對(duì)變化著的環(huán)境更多動(dòng)態(tài)的適應(yīng)。低水平的渠道沖突可能對(duì)分銷的效率無任何影響而高水平的渠道沖突才會(huì)降低渠道的分銷效率。盡管多渠道銷售產(chǎn)品會(huì)增加渠道產(chǎn)生沖突的可能性，然而這一策略也可能使各渠道成員之間互相競(jìng)爭(zhēng)從而帶來的銷售額最大化，使顧客購買更加便利以及更加使通路成員不斷創(chuàng)新，因此：我們應(yīng)該把渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，同時(shí)，堅(jiān)決制止會(huì)導(dǎo)致渠道成員關(guān)系的破裂的渠道成員。以某企業(yè)辦事處為例，在市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確某一市場(chǎng)渠道的發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經(jīng)銷方式為主渠道，這兩個(gè)方式有著不同的操作模式。采用經(jīng)銷模式，辦事處的直銷隊(duì)伍應(yīng)被明確是作為一個(gè)輔助作用，讓辦事處訓(xùn)練有素的直銷隊(duì)伍開發(fā)空白的市場(chǎng)是非常恰當(dāng)?shù)?，但是空白市?chǎng)一旦成熟就必須移交給經(jīng)銷商，樹立起經(jīng)銷體系的優(yōu)勢(shì)，使經(jīng)銷渠道和直銷渠道雙方統(tǒng)一利益關(guān)系。傳統(tǒng)渠道對(duì)網(wǎng)絡(luò)的掌控是具有一定的優(yōu)勢(shì)，通過與二批良好的人脈，組成一個(gè)完善的網(wǎng)絡(luò)，而二批通過時(shí)間和關(guān)系的積累，與終端的關(guān)系達(dá)到一個(gè)良好的層次，在這些終端使維護(hù)經(jīng)銷渠道的極差價(jià)格體系，為了保障經(jīng)銷渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在市場(chǎng)上實(shí)行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系。嚴(yán)格防范辦事處直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使經(jīng)銷渠道的分銷體系崩潰。在時(shí)機(jī)不成熟的情況下不要觸動(dòng)其他渠道的經(jīng)營方式。渠道的改造應(yīng)該是在成熟的市場(chǎng)中進(jìn)行，因此企業(yè)首先對(duì)渠道進(jìn)行完善，讓渠道成為市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)渠道，當(dāng)企業(yè)提高了對(duì)渠道的掌控力的前提下進(jìn)行渠道的扁平化，避免形成市場(chǎng)的波動(dòng)，向渠道提供良好的服務(wù)。通過完善經(jīng)銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商向?qū)I(yè)化、公司化發(fā)展對(duì)銷售通路中所有網(wǎng)點(diǎn)做到定區(qū)、定點(diǎn)、定人、定時(shí)、細(xì)致的服務(wù)與管理，達(dá)到對(duì)市場(chǎng)狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達(dá)和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對(duì)市場(chǎng)的掌控能力。渠道利益的沖突一般發(fā)生在市場(chǎng)開拓的后期，由于終端網(wǎng)點(diǎn)的交叉，使渠道為爭(zhēng)奪利益而發(fā)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。在前期辦事處的業(yè)務(wù)員開拓新市場(chǎng)的時(shí)候應(yīng)該是以銷量拿提成，但是在市場(chǎng)開拓的后期這個(gè)提成占據(jù)收入的比例就應(yīng)該降低，否則由于利益的原因，業(yè)務(wù)員將原本應(yīng)該移交的終端也會(huì)扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，并且移交時(shí)候還會(huì)有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業(yè)務(wù)員感到自己業(yè)務(wù)員在前期辛勤的勞動(dòng)得到回報(bào)，但是這個(gè)回報(bào)不應(yīng)該來源于市場(chǎng)。在二、三級(jí)市場(chǎng)上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極導(dǎo)入深度營銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營銷價(jià)值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強(qiáng)與新興渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的 二、三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)。在具體的運(yùn)作管理層面，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)注