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我國集團公司財務(wù)管理存在的問題及改進對策研究[大全]-在線瀏覽

2024-11-15 22:04本頁面
  

【正文】 家授權(quán)投資機構(gòu)的現(xiàn)實條件;(2)市場環(huán)境。并且,這批集團公司還可充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,在國際市場上與外國企業(yè)競爭,在國際競爭中,大型集團公司無疑會起到“領(lǐng)頭羊”的作用;(3)不會有太大的風險。總之,確認國有大型集團公司成為國家授權(quán)投資的機構(gòu),使其成為政企分開的中間層,有利于沖破目前的行政壁壘,有利于國有大型集團公司的成長和發(fā)展,有利于國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有資產(chǎn)管理體制的形成。目前銀行與企業(yè)關(guān)系的局限主要表現(xiàn)為:(1)銀行對企業(yè)的監(jiān)督乏力,實際上已淪為一個被動的債權(quán)人;(2)國有資產(chǎn)通過金融渠道大量流失,出現(xiàn)地方和企業(yè)聯(lián)手侵蝕中央金融資產(chǎn)的現(xiàn)象。銀行對企業(yè)的監(jiān)督僅限于掌握企業(yè)的經(jīng)營情況,企業(yè)又很難全面地向銀行報告企業(yè)的重大經(jīng)營活動。因此,我國應(yīng)考慮借鑒國外的先進經(jīng)驗,銀行應(yīng)該派代表進入企業(yè)的董事會或監(jiān)事會,加大對企業(yè)的監(jiān)督力度。研究中國的銀企關(guān)系,必須考慮目前銀企關(guān)系的實際情況。借鑒西方發(fā)達國家的經(jīng)驗,我國銀企關(guān)系也可以考慮以下兩種模式:(1)美國銀企關(guān)系模式。我國目前的銀企關(guān)系接近于美國模式。我國企業(yè)則是以間接融資為主,企業(yè)負債水平相對較高。而我國的證券市場尚處于初級階段,與美國相比相距甚遠。德國、日本均允許銀行可以持有部分企業(yè)股票,銀行給企業(yè)的貸款主要是中長期貸款。筆者認為,我國的銀企關(guān)系的變革應(yīng)以德國日本模式為目標,但應(yīng)在以下幾方面加以改進:一是強化政企分離、政銀分離;二是強化銀行對企業(yè)的監(jiān)管作用,銀行參與企業(yè)的監(jiān)管,使銀行對企業(yè)的影響從制度上加以保障。作為集團公司管理的核心環(huán)節(jié),財務(wù)工作的科學(xué)化管理,將有助于提升企業(yè)的財務(wù)管理水平,應(yīng)對外來的各種壓力。關(guān)鍵詞:集團公司;財務(wù)問題;財務(wù)管理一、集團公司財務(wù)管理相關(guān)理論(一)集團公司財務(wù)管理概述借鑒國際會計準則對管理的定義,結(jié)合集團公司的特征,可以將集團公司的財務(wù)管理定義為:集團公司的母公司圍繞集團發(fā)展的總體目標,以出資者所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ),以獲取利益為目的,運用一系列財務(wù)手段和措施,對子公司日常的經(jīng)營管理活動進行衡量和矯正,使其按照集團公司的計劃目標運行,從而確保整個集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理過程。(二)集團公司財務(wù)管理特性本質(zhì)上財務(wù)管理的運做過程在集團層而與單個企業(yè)并無差別,但集團作為一種復(fù)雜的組織形式,它在經(jīng)營管理、組織結(jié)構(gòu)、理財環(huán)境等諸多方而都有養(yǎng)與單體企業(yè)不同的復(fù)雜特點,這些決定了其相應(yīng)的財務(wù)管理模式更為復(fù)雜,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:財務(wù)管理的內(nèi)容更為復(fù)雜集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,形成一個金字塔式的控制分層,以母公司為龍頭劃分為四個層次:母公司層、子公司層、關(guān)聯(lián)公司層和協(xié)作公司層。財務(wù)管理職能更加延伸與拓展例如籌資職能,企業(yè)集團有多元化的籌資管道,如集團內(nèi)可集中再分配資金,若為跨國集團,母公司可通過子公司在世界范圍內(nèi)籌資,發(fā)行債券股票等,向國際國內(nèi)金融機構(gòu)融資等等財務(wù)管理及控制的難度加大企業(yè)集團的多層次、成員企業(yè)跨行業(yè)分布等不可避免的造成管理權(quán)力的分散,財務(wù)環(huán)境的多樣性和不確定性,多重計量基礎(chǔ),多種計量貨幣,調(diào)整后還需編制合并財務(wù)報告等等,這些都會增加集團財務(wù)管理難度,而高精尖財會人才的相對缺乏更進一步的加大了控制管理難度。集團公司雖然已經(jīng)意識到財務(wù)管理對其的重要性,且已經(jīng)著手改進集團公司的財務(wù)管理體制,并由企管部會同財會部負責起草制定了一些制度如:費用預(yù)算制度、費用審批制度、資金審批制度等。A集團公司財務(wù)管理制度現(xiàn)狀及問題歸納以下幾點:A集團公司的結(jié)算政策屬于高度集權(quán),雖然方便其調(diào)配資金,但子公司的頻繁發(fā)生的小額支出也須經(jīng)報告、審批、執(zhí)行等階段,延長了不必要的等待時間,不僅影響了子公司的積極性,客戶也產(chǎn)生了一些誤解,影響效率。對于籌資決策,在資產(chǎn)負債率安全范圍里的定額負債、影響不大的籌資決策、各子公司進行和單獨制定的投資相配合的籌資等都必須由母公司決策。其次,A集團公司在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面還有待加強。比如,交社醫(yī)保,合理程序應(yīng)該是行政部、財務(wù)部共同完成核算、審核與申報,但有的分支機構(gòu)全部由財務(wù)包辦,導(dǎo)致出現(xiàn)主辦會計(經(jīng)辦人)擅自加大自己的社醫(yī)保額度,幾個月后才發(fā)現(xiàn)。一個行政主管,打著辦理車險理賠先墊資借款的幌子,逐筆借出備用金,長時間大額個人借款,最后金額高達十幾萬,人跑了。A集團公司制定的企業(yè)會計內(nèi)部控制過于局限,沒有從全局去進行把握,導(dǎo)致規(guī)定之間過于分散,沒有形成合力,且有些規(guī)定還存在矛盾之處,嚴重影響了A集團公司會計內(nèi)部控制制度的作用。(二)財務(wù)人員管理松散A集團公司屬于民營企業(yè),近兩年經(jīng)過快速發(fā)展,成長為擁有領(lǐng)先規(guī)模和市場地位的大型專業(yè)石材產(chǎn)業(yè)集團。除了財務(wù)中心財務(wù)總監(jiān)這種高端人才在關(guān)系網(wǎng)中實難物色,只能對外公開招聘,其它財務(wù)人員一律通過關(guān)系介紹。大量的財務(wù)人員外派,導(dǎo)致用人成本偏高;其次,穩(wěn)定性差,流動性大。實際上把A集團財務(wù)部當成了培訓(xùn)學(xué)校。由于關(guān)系介紹進來,還是總部派駐分支機構(gòu),財務(wù)人員很容易產(chǎn)生欽差心理,造成與分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮,不予配合,甚至還有不聽命集團財務(wù)總監(jiān)的。最后,沒有考核,工作拖沓。(三)資金管理存在嚴重問題A集團公司財務(wù)中心以往對資金的管控,側(cè)重控制下屬公司資金的流出埠,主要支付審批權(quán)限(非日常支付)集中在總部,只是在集團總部資金緊缺,需要籌集之時,才對下屬公司賬戶余額進行關(guān)注。大量資金零星分部于各公司各地賬戶上,沒有有效匯合,存在有的下屬公司資金緊缺之時,而有的下屬公司賬上有余,整體資金運用不充分,形成資金時間價值的浪費;資金分散,額度會偏小,也不便于利用時間縫隙理財;集團公司沒有形成資金集中的優(yōu)勢,與銀行談判的祛碼相應(yīng)減弱,形成資源浪費。由于資金預(yù)算缺乏準確性,操作上帶有局限性,總部管控思想是抓住主要支付審批權(quán)限,但這只是點的控制而非面的控制,而且,審批事項太多太雜,距離太遠,支付額度權(quán)限定位又模糊,分不清哪些事項該到總部審批,根本難以控制到位,難免形成超預(yù)算支出,總部管控脫節(jié)的局面。對于這種個人消費票據(jù)與替公司辦事開支的票據(jù)容易混淆的費用,沒有明確嚴格制度上的管控,導(dǎo)致大量招待費、出租車費等依附于公司業(yè)務(wù)報銷,公司營運成本增大,根據(jù)A集團近幾年財務(wù)資料,變動費用率(變動費用/主營業(yè)務(wù)收入)每年以15%左右速度遞增。預(yù)算應(yīng)基于集團發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標,進行時空維度分解。這樣制定的預(yù)算目標脫離了集團的發(fā)展戰(zhàn)略,缺乏合理性與科學(xué)指導(dǎo)性,相反,.丁集團發(fā)展戰(zhàn)略無法通過預(yù)算來具體落實,戰(zhàn)略變成口號而己。對下屬公司經(jīng)營者的管理離不開科學(xué)、系統(tǒng)的評價和激勵。最后,費用預(yù)算準確性不高,不夠細化。在費用預(yù)算上,既擔心費用不夠用,又缺乏超前思考,看不長遠,在費用“其它類”明細下,掛大額資金預(yù)算。(五)集團公司監(jiān)管不到位首先,A集團公司子公司只擁有對其所轄范圍內(nèi)的資產(chǎn)的日常管理權(quán),資產(chǎn)運營管理現(xiàn)階段主要集中在應(yīng)收款項管理,存貨管理。存貨管理方面:建立了存貨采購及付款的內(nèi)控制度,但執(zhí)行時,相關(guān)財會人員在關(guān)鍵節(jié)點上的控制力度不夠,也沒有實施跟蹤考評,商品積壓情況時有發(fā)生。其次企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督不健全,缺乏對分公司財務(wù)監(jiān)督機制,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度不夠,使企業(yè)財務(wù)監(jiān)督管理弱化、數(shù)字失真、防范不力,不能達到真正監(jiān)督的目的。不了解企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況、采購、銷售流程,沒有發(fā)揮出監(jiān)督服務(wù)的職能。對預(yù)算只進行形式上的數(shù)據(jù)整理,沒有進行深層次的數(shù)據(jù)分析,服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營,沒有充分發(fā)揮其監(jiān)督服務(wù)職能。為提升財務(wù)_L作質(zhì)量,要求企業(yè)財務(wù)人員必須保證提供合法、真實、明確、及時、完整的會計信息,在確保為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠依據(jù)的同時,還要確保企業(yè)的如投資者、債權(quán)人以及社會監(jiān)督部門等相關(guān)方,都能夠依照法定程序,得到其所需要的真實的企業(yè)會計信息。集團管理制度的完善,會推進內(nèi)部會計控制的完善;同時,業(yè)務(wù)流程的改造也是內(nèi)部控制改進的推手,所以,內(nèi)部會計控制設(shè)計也是一個長期的、持續(xù)地改進過程。處理每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程,按照分權(quán)牽制原則由兩個或兩個以上的部門或人員分別掌管,防止舞弊。遵循不相容職務(wù)嚴格分離原則,并實行回避,規(guī)定錢、物、賬管理分開,相互制約。再者,財務(wù)軟件的操作權(quán)限和控制。最后,找準控制點。加強對集團各級管理人員權(quán)力的監(jiān)控,防止權(quán)力濫用;b、監(jiān)控資金。嚴格監(jiān)控集團的各項成本費用支出,防止貪腐。財務(wù)線實行垂直直線管理,所有財務(wù)人員歸屬于財務(wù)管理線,A集團公司需做好以下要點:首先,財務(wù)管理人員,實行雙重管理。其次,財務(wù)人員的績效考核,以直接管理者考核為主(占比60%以上),間接管理者考核為輔(占比40%以下)的原則;再者,財務(wù)人員工資(或者至少績效工資)在集團公司統(tǒng)一發(fā)放,工資費用計入各分子公司,以此保障財務(wù)人員的公正性與忠誠度。各財務(wù)部門每周開例會。每集中召開財務(wù)管理會議。這樣歸集管理的優(yōu)點:做到資源整合,調(diào)劑資金余缺,做到宏觀調(diào)配,減少對外融資成本;做到資金匯少成多,可用做短期理財,提高資金使用效率;增強資金實力,提高集團公司的抗風險能力。每月初,根據(jù)預(yù)算的支付金額,扣除現(xiàn)金余額及B賬戶余額,一次性將剩余預(yù)算金額從A賬戶帳劃入B賬戶,《預(yù)算表》、《追加申請表》作為轉(zhuǎn)賬原始依據(jù),不得隨意劃撥。同樣,客戶回款也不得進入B賬戶。但要特別強調(diào),關(guān)于A,B賬戶的設(shè)置與運用,應(yīng)作為“雷區(qū)”禁踏,在財務(wù)管控上需對財務(wù)人員提出嚴格執(zhí)行的要求,并成為內(nèi)部審計的一個重要方面。為了解決集團公司存在的問題
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