【正文】 預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會(huì)計(jì)方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會(huì)計(jì)研究》2015年第7期?集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例?介紹，意義建構(gòu)活動(dòng)使企業(yè)和個(gè)人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對(duì)預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實(shí)施行為。（二）大冶有色的?五特色?全面預(yù)算管理實(shí)踐據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第23期合刊?大冶有色：預(yù)算管理上臺(tái)階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國(guó)有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，各分、子公司2014年成本同比下降4%6%。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實(shí)現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開(kāi)始的有效控制。四是在公司內(nèi)部大力推行對(duì)標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對(duì)標(biāo)比對(duì)庫(kù)，尋找短板，樹(shù)立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。（三）上汽集團(tuán)?人人成為經(jīng)營(yíng)者?的全面預(yù)算管理實(shí)踐據(jù)《新會(huì)計(jì)》2015年第2期?企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來(lái)自上汽集團(tuán)實(shí)踐?介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán))通過(guò)有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。二是重點(diǎn)突出?全面?,該公司獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐?人人成為經(jīng)營(yíng)者?的管理模式，將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的?經(jīng)營(yíng)體?，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。四是推行全面預(yù)算管理信息化。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)適度融合，完善配套制度和動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施兩年來(lái)，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績(jī)效管理水平得到逐步提升。二是預(yù)算和對(duì)標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評(píng)和功效系數(shù)法下的對(duì)標(biāo)考評(píng)，凸顯績(jī)效考評(píng)的客觀公正性。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供動(dòng)態(tài)管理支持。（五）長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算?五步法?據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算五步法?介紹，長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程預(yù)先反映出來(lái)。（六）時(shí)代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)?介紹，時(shí)代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實(shí)施由?長(zhǎng)期規(guī)劃——項(xiàng)目全生命周期預(yù)算——目標(biāo)預(yù)測(cè)——預(yù)算——月度滾動(dòng)預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核?組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測(cè)算和分析，進(jìn)一步確定目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定預(yù)算，以預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動(dòng)預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。金融危機(jī)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對(duì)成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計(jì)算方法于一體的成本管理體系。2014年5月，京東成功在美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。該公司通過(guò)?提高價(jià)值鏈效率?和?降低價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取有針對(duì)性的措施對(duì)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。美的集團(tuán)主要通過(guò)拉通?四條業(yè)務(wù)線?進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。三是拉通從采購(gòu)到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營(yíng)效率。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長(zhǎng)江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。?五因素法?分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、預(yù)算因素、規(guī)模變動(dòng)因素和產(chǎn)能變動(dòng)因素。?五個(gè)切入點(diǎn)?分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時(shí)注意劃分成本性態(tài)。長(zhǎng)安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。三是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。五是按照一定邏輯計(jì)算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額247。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化?介紹，作為中國(guó)兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費(fèi)用得到有效控制和降低，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國(guó)兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序?yàn)榭刂泣c(diǎn),按照生產(chǎn)工藝分工序測(cè)算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異對(duì)比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營(yíng)管理工具方法。（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ蛽?jù)《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務(wù)分成?客戶關(guān)系管理?（簡(jiǎn)稱R）、?產(chǎn)品管理?（簡(jiǎn)稱P）、?渠道管理?（簡(jiǎn)稱C）這三個(gè)重要支柱來(lái)加強(qiáng)管理。落實(shí)RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個(gè)維度展現(xiàn)。中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r(shí)，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。三是及時(shí)采取配套措施應(yīng)對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題。（2）會(huì)造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競(jìng)爭(zhēng)，R變得日趨重要。針對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理，在績(jī)效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時(shí)，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程對(duì)作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對(duì)各個(gè)作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源歸集至各個(gè)作業(yè)并形成不同的成本類型庫(kù)，根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦?duì)象；最后，在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算實(shí)際作業(yè)單價(jià)和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。根據(jù)售價(jià)與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對(duì)低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價(jià)調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。通過(guò)ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價(jià)值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時(shí)為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。隨著企業(yè)對(duì)精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對(duì)平衡計(jì)分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的探索和應(yīng)用。具體做法如下：第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個(gè)層級(jí)，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃五個(gè)業(yè)務(wù)線編制平衡計(jì)分卡；第二步，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動(dòng)方案；第三步：為保障平衡計(jì)分卡的順利運(yùn)行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理流程和定期診斷匯報(bào)機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。全閉環(huán)績(jī)效過(guò)程管理體系通過(guò)績(jī)效承諾的?雙定（定任務(wù)、定報(bào)酬）?會(huì)議、績(jī)效過(guò)程管理的鐵篦梳理、績(jī)效評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)行全過(guò)程跟蹤、輔導(dǎo)與評(píng)估，以順利實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（三）大華股份設(shè)計(jì)?獎(jiǎng)金K值模型?解決績(jī)效獎(jiǎng)金分配問(wèn)題 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年8期?大華股份績(jī)效考核體系的實(shí)踐?介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績(jī)效獎(jiǎng)金分配問(wèn)題設(shè)計(jì)了全面的獎(jiǎng)金考核體系——獎(jiǎng)金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。K值模型架構(gòu)如下： K=計(jì)劃完成額247。40%（四）ZZ藥業(yè)通過(guò)跨功能團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系建設(shè)據(jù)《財(cái)務(wù)研究》2015年第2期?平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)績(jī)效影響財(cái)務(wù)績(jī)效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例?介紹，ZZ藥業(yè)2008年