【正文】 為大公司，并進入國家大公司戰(zhàn)略系列。1月8日決不退步我們一定能生存下去，為中華民族的通信產業(yè)發(fā)出光和熱。企業(yè)家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。現(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤率，而華為公司不需要利潤最大化，只需要將利潤保持在一個較合理的尺度上。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析傳統(tǒng)的經濟學理論把人類行為抽象為經濟人的行為，并將之作為經濟分析的前提。企業(yè)主關心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走他“應得的份額”，企業(yè)員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。因此，追求最大利潤即成了企業(yè)第一目標。但是，迄今為止，相當一部分企業(yè)還是以傳統(tǒng)經濟學理論為指導，追求利潤最大化。但是，任正非不這樣認為，他明確提出華為公司不需要利潤最大化，只要將利潤保持在一個較合理的尺度上即可。如果說，追求利潤最大化的企業(yè)過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級領先企業(yè)，則看重的是長遠發(fā)展。1月11日本職工作中國是人均資源較少的國家。這是企業(yè)的社會責任。華為公司正相反，不鼓勵員工都去關心國家大事，而是鼓勵員工把本職工作做好。摘自《華為的紅旗到底能打多久》每一個員工都要立足本職，有所作為。摘自《要從必然王國，走向自由王國》背景分析所謂“企業(yè)的社會責任”，是指在市場經濟體制下，企業(yè)除了為股東追求利潤外，也應該考慮相關利益成功要靠艱苦奮斗勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。沒有他們每一滴汗、每一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。在全國多個市場上，各省管局都較大幅度地接納了Camp。預計6月份的市場份額將上升10％。我代表市場部向他們表示深深的感謝。在創(chuàng)業(yè)初期，華為人沒有更多資源可以利用，唯有通過艱苦奮斗來改變現(xiàn)狀，彌補資源的不足，渡過了一個又一個難關，取得了一個又一個成功。創(chuàng)業(yè)初期，華為人為了籌集更多的發(fā)展資金，拿的工資都不高，他們還經常加班，但公司很少發(fā)加班費。為了理想，他們對此無怨無悔。1996年，華為產值達25億元。1999年華為公司發(fā)展到五千多人。任正非反復強調，相比國外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長的路要走，所以他時刻向員工強調，艱苦奮斗的作風一定要保持下去，這是華為能夠發(fā)展、成功的關鍵。2月3日男女平等華為公司從不歧視女員工。我們在安排安全退休金以及其他方面，都是體現(xiàn)男女平等的。摘自《在秘書座談會上的講話》背景分析在中國某些地方，甚至在全世界范圍內，由于法制不健全、不完善，女性在就業(yè)方面受到歧視是很常見的，很多公司在招聘的時候就寫明“男士優(yōu)先”。摘自《在泰國的發(fā)言》背景分析一直以來，危機意識已深入了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。然而，任正非看到的是華為一派繁榮背后的危機。在華為形勢一派大好的時候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產品還存在瑕疵，售后服務尚有很多地方不盡如人意。任正非反復強調華為的危機，他希望華為人永遠都不要大意，永遠保持旺盛的戰(zhàn)斗力。2月6日“燒不死的鳥就是鳳凰”人的才華的外部培養(yǎng)相對而言是比較快的，人的德的內部修煉是十分艱難的。我們在大發(fā)展的時候，多么缺乏一群像他們那樣久經考驗的干部。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。1994年，華為市場部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業(yè)管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。經過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場的開拓上。以色列這個國家是我們學習的榜樣，它說它什么都沒有，只有一個腦袋。他們的資源就是他們聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量創(chuàng)造了世界奇跡。以色列疆域小，政局也不太穩(wěn)定，但它發(fā)達的科技、繁榮的經濟及其在中東的獨特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的廣泛關注。他希望華為人學習這種精神，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造奇跡。任正非提醒華為人，可利用的資源越來越少，華為人必須發(fā)揮聰明才智，提高自身素質，增強企業(yè)競爭力。2月9日發(fā)展自己不管社會上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因為我們沒有工夫，我們的重心是建設自己。雖然華為取得了一個又一個的成功，但是外界對華為的質疑和批評從來沒有停止過。原罪一詞來自基督教，它是指人類與生俱來的、洗脫不掉的“罪行”。原罪論是基督教的重要神學命題之一，這種“罪”與生俱來，故被稱為“原罪”。國內學界對民營企業(yè)所謂的原罪有兩種截然不同的觀點，一種認為應該被寬恕，因為在特殊的歷史時期，民營企業(yè)為了生存和發(fā)展，采取一些非常手段，應該被理解和容忍；一種認為，應該追究原罪，讓相關人士承擔法律責任。境內外的傳媒界也有一些不利于華為的報道和言論，比如，在IT泡沫破滅的時候，有報道稱華為即將破產了，更有國外個別媒體別有用心地稱華為有軍方背景。華為堅決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務作為評價依據(jù)的待遇系統(tǒng)，以績效目標改進作為晉升的依據(jù)。行動指南沒有絕對的公平、公正，企業(yè)家在追求盡可能多的公平、公正的同時，更重要的任務是保證機會的均等。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利于大大提高效率。沒有科學合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關頭。明年生產要翻一番，但人員不一定要翻一番。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析國外大企業(yè)，如蘋果、IBM等大公司，之所以能夠在世界范圍內占領一個又一個的市場，很大程度上是因為它們能夠不斷地革新技術，從而降低成本，提高生產效率，贏得更大的利潤。后來，任正非大力加強研發(fā)的投入，為提高技術下足工夫。而員工的報酬也是與企業(yè)的效率掛鉤的，企業(yè)成本降低了，效率提高了，利潤增加了，員工的薪水才有可能相應增加。行動指南企業(yè)是個有方向的循環(huán)系統(tǒng)，比如必須是先有投入才有可能有產出，有了產出，才有可能有分配。3月3日改善待遇我們是會富裕起來的，生活、工作環(huán)境都會逐漸有較大改善。我們不斷推行嚴格、科學、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。我們要對早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻而損害了健康的員工，擔子過重而健康不佳的高中級干部提供好的療養(yǎng)條件，使他們恢復健康。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠不會忘記他們的功勛。其他企業(yè)的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實，這與華為員工的付出是分不開的。行動指南羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。當年他們用自己的收入購買了公司的內部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對他們過去奉獻的回報。我們感謝過去、現(xiàn)在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基礎。摘自《天道酬勤》背景分析1988年華為創(chuàng)業(yè)之初，任正非手上只有資金兩萬多元，員工也只有十幾個，如果沒有第一代人的艱苦奮斗，不計較低微的薪水，華為是無法發(fā)展起來的。當華為在銷售額上創(chuàng)造了一個又一個的輝煌后，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個員工持有公司股份，實行年終分紅的制度等，都是在對員工待遇的改善。3月7日計量工作制1997年我們要全面推開干部考核與員工計量工作制，按能力、業(yè)績及貢獻，合理地安排員工的報酬。在成績面前人人平等。只有堅持數(shù)年，我們才可能產生一個合理的價值評價體系。各級管理干部都要去堅決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。摘自《艱苦的1997》背景分析7工作總量越來越大，但人員的增長要低于產值與利潤的增長。摘自《狹路相逢勇者生》背景分析中國企業(yè)發(fā)展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。華為也一度面臨同樣的問題。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那么現(xiàn)行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。4月1日預算每個員工都要投入到《華為基本法》的起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達成“公約”，以指導未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，都能朝著共同的宏偉目標努力奮斗。進而強化我們公司在經營計劃（預算）、經營統(tǒng)計分析與經營（經濟）審計上的綜合管理。MRP解決了物料的計劃與控制問題，實現(xiàn)了物料信息集成。效益是用資金表達的，因此，還必須把物料信息同資金信息集成起來，也就是把成本和財務系統(tǒng)納入系統(tǒng)中來，實現(xiàn)物料信息同資金信息的集成，這就產生了MRPⅡ。在MRPⅡ系統(tǒng)中，必須把企業(yè)的宏觀決策層納入到系統(tǒng)中來，就是企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標、的銷售、生產規(guī)劃。在MRPⅡ中，包括人工、物料、設備、能源、市場、資金、技術、空間、時間等制造資源都被考慮進來了。MRPⅡ主要環(huán)節(jié)涉及經營規(guī)劃、銷售與運作計劃、主生產計劃、物料清單與物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)管理、物料管理(庫存管理與采購管理)、產品成本管理、財務管理等。由于MRPⅡ系統(tǒng)能為企業(yè)生產經營提供一個完整而詳盡的計劃，可使企業(yè)內各部門的活動協(xié)調一致，形成一個整體，它能提高企業(yè)的整體效率和效益?！度A為基本法》對成本控制做了詳細的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場競爭的關鍵制勝因素。應重點控制的主要成本驅動因素包括：1設計成本；2采購成本和外協(xié)成本；3質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本；4庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料；5期間費用中的浪費。應當根據(jù)公司經營活動的特點，合理分攤費用。目標成本的確定依據(jù)是產品的競爭性市場價格?！比握欠磸蛷娬{，如果華為不能控制成本，隨著企業(yè)競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，公司的生存和發(fā)展將面臨很大的困難。任正非早就認識到了這一點，他說，華為現(xiàn)在每年銷售額有幾百億元，但如果公司以后的銷售額還是跟現(xiàn)在一樣，那么就很難生存下來，因為公司所用的成本太高了。因此，就必須加強財務管理，避免浪費，控制成本。4月4日規(guī)劃財務財務在賬務正規(guī)化建設上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結構的模塊管理構架，為公司的財務進步打下了基礎。公司的內部審計系統(tǒng)，在流程及制度審計方面做出努力，開拓對不同業(yè)務進行審計的能力，找出了問題，提出了改進的意見，正在為建設一個健全的審計系統(tǒng)做出努力。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。1996年以后，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發(fā)展需求。行動指南融資管理對公司的發(fā)展至關重要。從預算管理入手，以成本管理為基礎，深刻地去優(yōu)化財務管理制度與經濟指標考核制度。要堅決地在財務系統(tǒng)推行ISO9000及MRPⅡ。聘請顧問公司，加快國際接軌的步伐。從1991年到1995年，華為的管理體系建設主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理、產品開發(fā)項目管理、銷售管理等方面，但是還比較落后，在很多方面走了彎路。1997年，華為在財務管理體制方面進一步引進美國先進大企業(yè)的管理模式，加快了財務管理與國際接軌的步伐。行動指南要成為一個國際化的企業(yè)，財務管理也必須與國際接軌。他們是我們事業(yè)的基礎。通過不斷改進本職工作，來提升自己的待遇。定崗、定員、定待遇。我們要創(chuàng)造更多的機會，給那些嚴于律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。摘自《小改進，大獎勵》背景分析健全的財務體系必然有一套健全的激勵機制，以此激發(fā)員工的潛能，達到“小改進，大獎勵”的目的。這種財務管理體系大大增強了公司的活力。4月9日3隨著IT建設的全面展開，Intranet網(wǎng)絡專線連接了華為在國內的所有機構及在拉美、獨聯(lián)體、歐洲等的海外機構。行動指南財務管理的國際化是中國公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。審計是否已去剖析流程的合理性，深刻認識與分析計劃模型在實踐中的實時控制和調節(jié)能力？計劃、統(tǒng)計、審計是否充滿在每一個環(huán)節(jié)，使之形成管理的三角形？如果每個管理環(huán)節(jié)都為三角形疊加，公司的穩(wěn)固性與在大發(fā)展中的適應性就有了很好的基礎。公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計等職能外，還要對計劃、關鍵業(yè)務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業(yè)務管理的進步結合起來。摘自《華為基本法》我們要深入理解計劃、統(tǒng)計、審計三角形管理的深刻內涵。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》背景分析近些年，華為大量招收綜合素質較高的IT審計經理，這些人有的被長期派駐到華為的海外分支機構，主要進行風險評估、規(guī)劃部門IT審計工作；有的審計ERP系統(tǒng)、應用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡架構、電腦中心等IT相關系統(tǒng)和設施；有的為業(yè)務主管提供應用系統(tǒng)安全控制的建議；有的為部門評估、開發(fā)審計軟件以提高審計效率，配合業(yè)務審計開展工作，及為其他同事提供IT審計培訓。因此，在招收這樣的員工的時候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學電子計算機、信息工程或相關專業(yè)知識；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、路由器、防火墻、應用系統(tǒng)開發(fā)語言及流程、項目管理。任正非一再強調，他反對公司內部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。華為的財務報表由KPMG公司審計。對管理者來說，要對不同的監(jiān)控、審計點負責任，要深入到實際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實處；對于被監(jiān)控、被審計者來說，要積極配合審計工作。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析供應商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應鏈管理中不能忽視的。采購人員通過談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應商達到利益的平衡。企業(yè)要想有長足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調各方面的利益和關系。5月21日擅自擴張就是自殺如果沒有堅實的基礎，擅自擴張，那只能是自殺。這些假設的問題都是要解決的，就是要造就堅實的發(fā)展基礎。摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》背景分析因盲目擴張而倒閉破產的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團，德隆是一個擁有270億資產，超過200家企業(yè)的大集團，它參與了十幾個產業(yè)的經營，橫跨一、二、三產業(yè)，從農產品加工到金融、證券、飛機廠，走上了一條危險的擴張之路。還有美國著名的安然公司，也是由于盲目擴張而破產。在任正非看來，公司的擴張必須充分考慮公司的供應鏈系統(tǒng)，包括售后服務、制造體系等。所以，在任正非看來，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴張無疑等于自殺。5月22日進步美國可以在產品技術得以突