【正文】 以人為本”產生抱怨，是企業(yè)沒有把這個理念講解清楚。我是員工，員工不是我：員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區(qū)別，你是員工，但員工不是你。所以企業(yè)在宏觀上強調“以人為本”和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。其實“以人為本”中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老板心目中希望找到的員工，或企業(yè)中老板賞識的員工，這些員工才是企業(yè)的根本。實際上公司制定了一個政策，就會發(fā)現，有些員工的需求超過了標準員工的需求，公司沒有滿足他們的需求，所以他們就想：“這是個什么公司，我的付出沒有得到合理的回報，我的需求沒有滿足?！币虼似髽I(yè)里面，只有少數的標準員工是滿意的。因此在企業(yè)里，要有這樣的心態(tài)。安心工作，并努力成為標準員工，不要抱怨“以人為本”，因為對于標準員工來說它是對的。為了適應市場的發(fā)展，老板必然一方面引進更加專業(yè)的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以你可能有時候感覺企業(yè)很溫暖，確實是“以人為本”；有時候感到企業(yè)很冷酷，但所有的時候，老板都在宣傳“以人為本”的理念，根本的原因就在這里。筆者不認同所有的企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，一些企業(yè)仍處于“沒文化”的混沌狀態(tài)。同樣，認為“只要是企業(yè)就有其企業(yè)文化”的觀點，也實在過于勉強。從企業(yè)文化建設的層次性來看，創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)文化的構建時期，發(fā)展階段是企業(yè)文化的完善和健全時期，事業(yè)（產業(yè)）階段是企業(yè)文化的形成和傳播時期。筆者認為：企業(yè)文化的形成是企業(yè)家（決策層、管理層）成功改造企業(yè)活動中的精神成果，但不是必然產物。但是，在蛋破生雞的過程中，會發(fā)生由于溫度欠佳導致臭蛋或者外部因素導致蛋破等等，各種負面的因素都會使得小雞出殼的失敗。國內曾有一家在全國紅透了半邊天的大商場，更多資訊請上湖州人才網。二、企業(yè)文化的核心體現是企業(yè)凝聚力。IBM的一位總裁曾說：你可以拿走我的機器，摧毀我的工廠，只要留下我的員工，我就可以東山再起?。喝绻隳米呶业馁Y金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內我們將重建一切！可見，員工是企業(yè)的主體和企業(yè)效益的創(chuàng)造者，員工本身也就是企業(yè)最大的財富。無論是建設企業(yè)文化，還是要使企業(yè)文化發(fā)揮作用，首要前提是以人為本，重視員工的權益，企業(yè)內部要保持相對暢通的信息度，尊重并發(fā)揮外部社會監(jiān)督、內部企業(yè)工會等組織的職能，企業(yè)重大決策、利潤分配方案必須設法讓員工共同參與，讓員工認同企業(yè)的價值觀，進而對企業(yè)核心價值觀的無限忠誠。筆者認為，上面提到的觀點都是企業(yè)文化的有形化中的一種表現形式，歸根結底都是企業(yè)凝聚力的外在體現。松下幸之助曾說：“我只要走進一家公司七秒種，就能感受到這個公司的業(yè)績如何。”企業(yè)文化作為一種主觀實踐的精神成果，反過來，它對企業(yè)相關人的主觀實踐活動具有相應的引導作用，突出表現為企業(yè)文化的凝聚功能，也就是企業(yè)相關人在企業(yè)文化創(chuàng)建過程中的主動自覺程度。企業(yè)要高度重視企業(yè)相關人，特別是企業(yè)員工在企業(yè)管理過程中的知情權、參與權和建議權，員工只有把為企業(yè)效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業(yè)感恩的精神層面，企業(yè)文化才有活水源泉不斷提升，企業(yè)整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業(yè)效益才能與時俱進、與日俱增；企業(yè)才能不斷進步、發(fā)展、做大、做強、做久、做得有價值。在麥當勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。企業(yè)文化建設應是一種基于員工自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等、尊重、付出、福利、回饋等各種關系的和諧。所有的文化都是以人為載體，企業(yè)文化建設要“入乎其內”，一個企業(yè)的文化特點必然內化到每一個企業(yè)相關人的內心深處，又必然“出乎其外”，通過他們的言語、動作、精神等外在行為表現出來。松下幸之助在論述企業(yè)管理時說：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則、發(fā)號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。下面，筆者從企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期、發(fā)展時期和事業(yè)（產業(yè)）時期三個階段簡述企業(yè)文化建設。這個時期也是俗稱的“老板文化”時期，主要是企業(yè)家（決策層、管理層）逐步建立和形成企業(yè)的基本價值觀、企業(yè)精神、員工行為準則、道德規(guī)范及其責任感、榮譽感等，在企業(yè)相關人的意識形態(tài)里牢固確立企業(yè)的共同價值觀、經營理念、發(fā)展規(guī)劃、事業(yè)領域等等。在企業(yè)的基本價值上形成了共同的目標和理想，企業(yè)相關人把企業(yè)看成是一個和諧共同體，這時，“與企業(yè)共興榮”成為企業(yè)相關人發(fā)自內心的真摯感情，“企業(yè)是我家”也會變成大家的實際行動。在沃爾瑪，不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。包括沃爾瑪的創(chuàng)始人沃爾頓在內，沃爾瑪的領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層，員工為顧客服務，領導則為員工服務。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。還有日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發(fā)展”，世界知名企業(yè)殼牌的《殼牌商業(yè)原則》，明確規(guī)定可持續(xù)發(fā)展是殼牌核心理念等等，這些理念都成為了全體企業(yè)相關人共同一致的愿景和行為準則。企業(yè)發(fā)展到一定時期，企業(yè)文化建設需要一個公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是構建企業(yè)文化的基礎和保障。企業(yè)制度是企業(yè)文化的內容之一，它對企業(yè)相關人的行為具有一定的強制性或約束力，并能保障一定權利的各種規(guī)定。企業(yè)制度在規(guī)范員工行為、樹立和傳播企業(yè)形象、協調企業(yè)相關人之間的關系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。營銷學上有則七人分粥的故事，很形象地說明了企業(yè)建立一套切實可行的制度的重要性。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以，企業(yè)營造感恩文化氛圍，首先面對應該是機制和制度，企業(yè)的機制和制度是否完全公平公正公開，員工的“責、權、利”是否有機統(tǒng)一和完美結合。這個時期的企業(yè)文化建設突出表現是該企業(yè)的社會責任。這也是筆者在《中國企業(yè)的社會責任和感恩文化建設》一文中提到的感恩文化建設時期，也是企業(yè)文化的形成和傳播時期。這五種關系圍繞企業(yè)文化所倡導的核心價值觀相一致，互為補充、有機統(tǒng)一。企業(yè)有追逐利潤的自身屬性，但利潤不應該是一個企業(yè)的終極價值形式，在利潤之上還有社會責任。企業(yè)營造感恩文化的前提是企業(yè)本身要有凝聚力，企業(yè)的領導層和管理層首先應該忠誠，然后就是教會職員熱愛本企業(yè)和事業(yè)。四、企業(yè)文化評估。近幾十年來，企業(yè)文化的作用受到學術界和企業(yè)界