【正文】 務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款項(xiàng)目范圍說(shuō)明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的依據(jù)三、項(xiàng)目啟動(dòng)主要內(nèi)容基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說(shuō)明書、組織過(guò)程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過(guò)程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。b． 從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控九、公司級(jí)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理可能存在的問題a． 項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與b． 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累c． 沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理e． 公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好應(yīng)對(duì)措施a． 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作c． 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制 d． 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)改進(jìn)措施a． 建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理c． 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度d． 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率十、范圍管理范圍管理主要內(nèi)容a． 范圍管理計(jì)劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制范圍管理可能問題a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d． 沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對(duì)范圍控制不足f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)范圍管理應(yīng)對(duì)措施a． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握 c． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制d． 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾十一、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理主要內(nèi)容a． 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 b． 風(fēng)險(xiǎn)量化c． 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定 d． 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理可能問題a． 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b． 項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c． 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d． 項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e． 客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) f．風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施a． 項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定b． 項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭(zhēng)取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施 e． 對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師要點(diǎn)項(xiàng)目建議書： 技術(shù)類的立項(xiàng)申請(qǐng)書： 、作用及意義、水平、趨勢(shì) ，關(guān)鍵技術(shù)，研究?jī)?nèi)容，技術(shù)方案、規(guī)模、進(jìn)度安排 、工作基礎(chǔ)和設(shè)備條件 ，主要的技術(shù)人員 ，最終目標(biāo)，前景及預(yù)期的考核的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 、用途和用款計(jì)劃 項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告的內(nèi)容： 計(jì)劃的編制原則：全局、全過(guò)程 ，包括分包出去工作 WBS的用途： ，詳細(xì)說(shuō)明完成項(xiàng)目必須完成各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具 ，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況，作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具 質(zhì)量保證活動(dòng)： 質(zhì)量保證作用： 質(zhì)量管理保證內(nèi)容 ，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)有效管理原則：，態(tài)度良好 ，熟悉彼此 績(jī)效考核可能帶來(lái)問題： ，影響質(zhì)量士氣 ，無(wú)能力積累 風(fēng)險(xiǎn)特征： 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容： 變更管理 版本管理 配置狀態(tài)報(bào)告 配置審計(jì)配置識(shí)別內(nèi)容： 、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則 建立配置管理方案步驟：績(jī)效報(bào)告內(nèi)容： 、資金到位情況 項(xiàng)目變更主要原因：，有遺漏 、新手段、新方案 詳細(xì)可研的內(nèi)容： 、設(shè)施情況分析 （初步）技術(shù)方法 、人力、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃 項(xiàng)目論證作用 、向銀行貸款的依據(jù) 、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、實(shí)施以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù) 、提高效率的重要保證 可行性研究步驟： 需求開發(fā)： 需求管理流程： 需求管理變更原則，盡量控制變更 需求說(shuō)明書： 項(xiàng)目章程的內(nèi)容： ，反應(yīng)干系人要求期望 、項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求 、環(huán)境的和外部的假設(shè) 、環(huán)境的和外部的約束 ，包括投資回報(bào)率 項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)： 項(xiàng)目整體管理計(jì)劃內(nèi)容： ，對(duì)內(nèi)容、嚴(yán)重和緊迫程關(guān)鍵管理評(píng)審 項(xiàng)目管理計(jì)劃編制流程 、模板編初步概要項(xiàng)劃 、質(zhì)量、進(jìn)度等分計(jì)劃 ，進(jìn)行平衡優(yōu)化 ，形成項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃 范圍管理內(nèi)容 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容： WBS制定過(guò)程 、詳細(xì)工作單元 WBS分解原則，避免遺漏 ，避免交叉從屬 ，控制的管理需要，可管理，定量檢查 ：，以確保該變更得到一致的認(rèn)可 ，管理實(shí)際的變更 進(jìn)度變更控制關(guān)注內(nèi)容： ，以保證該變化朝有利方向發(fā)展 ，管理實(shí)際變更 成本變更控制關(guān)注的內(nèi)容： ，管理實(shí)際的變更 ，找出與成本基準(zhǔn)的偏差 、不恰當(dāng)、未批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告 ，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 編制成本預(yù)算的原則： ，同時(shí)考慮質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo) 成本估算的主要步驟： ，估算每一科目的成本大小 ，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系 成本預(yù)算步驟： 質(zhì)量管理流程：PDCA 質(zhì)量管理保證方法 ，如建議的糾正措施，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃更新 質(zhì)量保證人員工作 、解決問題，驗(yàn)證解決問題 質(zhì)量控制的步驟： ，確定保證措施 、檢查，將監(jiān)測(cè)結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃比較 提升項(xiàng)目質(zhì)量 提升質(zhì)量步驟 ，比對(duì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，監(jiān)督控制問題的處理 ，找出改進(jìn)措施 人員配備管理計(jì)劃： 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)：，以提高完成項(xiàng)目活動(dòng)能力，同時(shí)降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績(jī)效 ，已提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，以促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)成員間交叉培訓(xùn)以共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。溝通管理計(jì)劃內(nèi)容： ,確定上報(bào)時(shí)間,管理鏈 溝通管理計(jì)劃編制步驟 溝通原則： 溝通阻礙因素： 項(xiàng)目干系人管理： 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃內(nèi)容： 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別特點(diǎn) 采購(gòu)管理計(jì)劃內(nèi)容： ，減輕風(fēng)險(xiǎn)，助其制定維護(hù)WBS 工作說(shuō)明書格式： 管理收尾、客戶及其他干系人心情的行動(dòng)和活動(dòng)，或者確認(rèn)項(xiàng)目階段或者項(xiàng)目的退出標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)和活動(dòng) ，或者移交到生產(chǎn)或運(yùn)作的行動(dòng)和活動(dòng)、檢查項(xiàng)目成功或失敗、收集教訓(xùn)、歸檔項(xiàng)目信息，以便組織未來(lái)的項(xiàng)目管理。該辦法包括產(chǎn)品驗(yàn)證和合同管理收尾。系統(tǒng)集成項(xiàng)目文檔： 、質(zhì)量保證書 項(xiàng)目總結(jié)意義 ，通過(guò)后存入公司知識(shí)庫(kù)，納入企業(yè)過(guò)程資產(chǎn) 項(xiàng)目總結(jié)會(huì)內(nèi)容 第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師經(jīng)典案例分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：風(fēng)險(xiǎn)管理案例某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過(guò)初步調(diào)試后就交付用戶使用?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、無(wú)線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國(guó)家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無(wú)線模塊。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。答案：沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃并遵照?qǐng)?zhí)行。缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試活動(dòng)，沒有系統(tǒng)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收流程不規(guī)范。缺乏對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對(duì)S公司無(wú)線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理沒有了解或咨詢國(guó)家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。[問題二] 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容：識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果； 存在的風(fēng)險(xiǎn)：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；（無(wú)線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）合同風(fēng)險(xiǎn)（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）人員風(fēng)險(xiǎn)（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）方案與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）政策、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國(guó)外Ｓ公司無(wú)線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）[問題三] 請(qǐng)用400字以內(nèi)文字說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗(yàn)證。５、加強(qiáng)對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理６、了解或咨詢國(guó)家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項(xiàng)目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實(shí)施計(jì)劃。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時(shí)從社會(huì)招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過(guò)充分的測(cè)試就匆忙投入運(yùn)行，在系統(tǒng)投入運(yùn)行的過(guò)程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來(lái)，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。【問題1】(8分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計(jì)變更以外，還有哪些情況會(huì)引起設(shè)計(jì)變更?設(shè)計(jì)變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計(jì)變更? 【問題2】(8分)請(qǐng)以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)承擔(dān)，請(qǐng)說(shuō)明理由。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。設(shè)計(jì)變更引起編碼變更，引起測(cè)試方案、測(cè)試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會(huì)影響到軟件的質(zhì)量。需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過(guò)嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。【問題2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。乙方可招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師來(lái)組建項(xiàng)目小組，以提高工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請(qǐng)。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測(cè)試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計(jì)，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。也就是說(shuō)所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營(yíng)商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等。但是A公司無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無(wú)法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締栴}2】(8分)請(qǐng)用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案【問題1】(8分)首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。(2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者卻“渾然不覺”，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。【問題3】(9分)首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說(shuō)明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過(guò)了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說(shuō)明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。【問題1】(6分)請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。請(qǐng)用200字以內(nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程包括：(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。/ 12(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。