【正文】 布置給了小組成員。l 變更流程不清晰。l 不能按照回憶備忘錄開展工作，應(yīng)該按照正式的評(píng)審?fù)ㄟ^的計(jì)劃開展工作。l 口頭布置任務(wù)是錯(cuò)誤的溝通方式，缺乏有效的證據(jù)。為了盡快進(jìn)入下一階段工作，評(píng)審會(huì)從早上 9 點(diǎn)一直開到晚上 9 點(diǎn)，終于把全部的文件都審?fù)炅?。設(shè)計(jì)人員根據(jù)需求文件編寫了《設(shè)計(jì)說明書》，并提交給小趙。l 需求評(píng)審應(yīng)該項(xiàng)目組全體成員共同參與，體現(xiàn)全員參與的思想。l 缺乏監(jiān)控措施。l 開會(huì)時(shí)間太長，疲勞工作。30)由于該高校是公司重要的客戶，A 公司領(lǐng)導(dǎo)口頭答應(yīng)了客戶的要求。l 客戶的需求應(yīng)通過書面的方式提交給承建方，有了新的需求必須通過變更控 制流程。l 變更流程不清晰，缺少了變更審核、變更實(shí)施后跟蹤檢查流程。32)臨近外包交工時(shí)，對(duì)方提出人力資源緊張，要求延長合同期限，如果延長外包期限，將導(dǎo)致無線抄表系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度無法完成，公司將承受很大的損失。對(duì)外包工作監(jiān)控不力 l 風(fēng)險(xiǎn)管理不到位。l 僅僅了解了項(xiàng)目的基本情況不妥。l 項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)該由小王和幾個(gè)核心成員共同制定，應(yīng)會(huì)同項(xiàng)目組全員共 同制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。l 配置管理和項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃制定的較為草率，應(yīng)該指定詳細(xì)的配置管理計(jì)劃和 項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，以便指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理開展工作。l 整體管理不到位，詳細(xì)設(shè)計(jì)不能省略。(36)5 名開發(fā)工程師組成的開發(fā)小組進(jìn)入非常忙碌的編碼階段后，經(jīng)常加班加點(diǎn)，開發(fā)過程中，由于原來制定的計(jì)劃已完全被打亂，SQA 無法再根據(jù)原來的質(zhì)量保證計(jì)劃進(jìn)行跟蹤，項(xiàng)目組其他人員也已無法發(fā)揮作用。l 溝通管理沒做好。經(jīng)常加班加點(diǎn)，增加了風(fēng)險(xiǎn)和成本。l 溝通管理不到位。沒有根據(jù)組織自身的實(shí)力安排項(xiàng)目工作。缺乏安排核心成員的 A、B 角色的意識(shí)。l 人力資源安排不合理。l 質(zhì)量管理工作崗位是一個(gè)特殊的工作，應(yīng)該由經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)量管理專職人員擔(dān)任。l 測試應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定一個(gè)測試周期，周期不能太長，以便及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)問題。(40)由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來修改，常常是已修復(fù)的 BUG，在修復(fù)其他的 BUG 之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改 l 人力資源安排不妥當(dāng)，項(xiàng)目成員崗位職責(zé)模糊不清。l 配置管理不到位，模塊編碼模糊，不清晰。l 質(zhì)量管理體系計(jì)劃編制不妥當(dāng)。l 質(zhì)量管理工作不妥當(dāng)。(42)鑒于項(xiàng)目已經(jīng)完成了試運(yùn)行，李工就組織大家召開了項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。l 項(xiàng)目收尾管理沒做好。l 項(xiàng)目收尾應(yīng)有完整的步驟，缺少項(xiàng)目總結(jié)環(huán)節(jié)，不能只召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。(43)項(xiàng)目小組在 2009 年 1 月 20 日前完成任務(wù)，1 月 21 日至 28 日各模塊聯(lián)調(diào)，1月 29 日至 31 日機(jī)動(dòng)。沒有充分考慮節(jié)假日等等因素。(44)小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案l 制定技術(shù)方案選取的組織過程資產(chǎn)不合適。l 編制計(jì)劃時(shí)應(yīng)該由項(xiàng)目全員參與，而不是由小李一個(gè)人制定。售后服務(wù)部感到對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁 HTML 文檔及其內(nèi)嵌代碼。l 中間控制環(huán)節(jié)缺乏缺乏必要的測試和評(píng)審。文檔編碼不清晰。l 合同管理沒做好。l 執(zhí)行合同較為草率，應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的事項(xiàng)執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理崗位是一個(gè)管理崗位而不是技術(shù)崗位，小趙具有豐富的系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但缺乏項(xiàng)目經(jīng)理崗位的管理經(jīng)驗(yàn)。由于公司有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派 的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。同時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行 方案設(shè)計(jì)。l 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定不切合實(shí)際。l 需求必須經(jīng)過確認(rèn)后，才能進(jìn)入下一階段的工作。張工在進(jìn)行了認(rèn)真 分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。l 張工一人身兼多職，導(dǎo)致其工作精力分散，不能專注與某一工作上。l 分工不明確，質(zhì)量控制工作交給質(zhì)量保證人員。l 需求管理未做好，客戶提出的需求未經(jīng)過評(píng)審和確認(rèn)。應(yīng)包括：項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任等條款。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。l 人力資源管理不到位。l 質(zhì)量檢查的周期太長，監(jiān)控不力。(52)李工對(duì)這個(gè)開發(fā)人員開具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。l 針對(duì)不合格項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)修改，杜絕不良品流入下一階段，必要時(shí)申請(qǐng)變更控制 流程。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項(xiàng)目，于是他要求：(1)本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；(2)本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；(3)項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。l 本案例中只做了子計(jì)劃，而項(xiàng)目經(jīng)歷沒有參與制定子計(jì)劃，也沒有形成整體管理計(jì)劃。(54)在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對(duì)應(yīng)，而代碼更不知道對(duì)應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。l 需求評(píng)審和確認(rèn)沒有做好。編碼不清晰，混亂。(55)小劉經(jīng)過詳細(xì)的需求調(diào)研，開始著手制定項(xiàng)目計(jì)劃，在此過程中，他仔細(xì)考慮了項(xiàng)目中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，整理出一張風(fēng)險(xiǎn)列表。(56)項(xiàng)目管理 計(jì)劃制定完成后，小劉通知了項(xiàng)目組成員，召開了第一次項(xiàng)目會(huì)議，將任務(wù)布置給大家。l 項(xiàng)目管理計(jì)劃未經(jīng)過評(píng)審和確認(rèn)。(57)某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定： 1，由變更控制委員會(huì)(CCB）制定項(xiàng)目的配置管理計(jì)劃； 2，由配置管理員（CMO）創(chuàng)建配置管理環(huán)境；由 CCB 審核變更計(jì)劃；4，項(xiàng)目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更實(shí)施后便可發(fā)布； 5，CCB 組成人員不少于一人，主席由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任。配置管理計(jì)劃應(yīng)該由配置管理員制定。l CCB 的組成不應(yīng)有人數(shù)上的限定，而是以能否代表項(xiàng)目干系人利益為前提。l 應(yīng)該有清晰的變更控制流程。(59)項(xiàng)目進(jìn)行了 2 個(gè)月后，校方主管此業(yè)務(wù)的新領(lǐng)導(dǎo)到任，并提出了新的信息化管理要求。l 沒有清晰的變更控制流程，變更發(fā)布后，未及時(shí)實(shí)施。由于項(xiàng)目時(shí)間緊張上線任務(wù)迫切經(jīng)過管理層討論決定臨時(shí)簡化流程在開發(fā)階段集中對(duì)質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。編碼 完成后為爭取系統(tǒng)提前交付匆忙進(jìn)行測試并上線試運(yùn)行。l 項(xiàng)目的文檔管理不合理，由于項(xiàng)目具有獨(dú)特性。l 缺少詳細(xì)的系統(tǒng)測試環(huán)節(jié)。測試過程中為了節(jié)約時(shí)間，小張指派項(xiàng)目開發(fā)人員小李從測試用例中挑選了部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測試，保證系統(tǒng)正常運(yùn)行。測試應(yīng)該所有的數(shù)據(jù)都的測試，包括使用錯(cuò)誤的測試 用例。(62)項(xiàng)目組將業(yè)主的數(shù)據(jù)和設(shè)置加載到系統(tǒng)中進(jìn)行正常操作，完成了試運(yùn)行工作。測試應(yīng)該所有的數(shù)據(jù)都的測試，包括使用錯(cuò)誤的測試 用例。但 B 公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該先簽下該項(xiàng)目，其他 問題在項(xiàng)目實(shí)施中再想辦法解決。在合同中，根據(jù)趙某提供的初步 需求說明，簡單列出了系統(tǒng)應(yīng)完成的各項(xiàng)功能和性能指標(biāo)。l 整體管理不好，對(duì)項(xiàng)目情況了解不清晰。l 范圍管理不到位，制定范圍說明書不能僅僅依靠合同。l 合同管理不到位。(65)小李為項(xiàng)目制定了整體進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目分為需求、設(shè)計(jì)、張工憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)使開發(fā)過程得到了很好的質(zhì)量保證，需求和設(shè)計(jì)順利通 過了張工的把關(guān)。l 整體管理計(jì)劃缺乏相應(yīng)的驗(yàn)收階段和測試階段。(66)A 公司同時(shí)進(jìn)行的信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目比較多，李工在完成生產(chǎn)過程管理信息系統(tǒng)的需求說明書后，轉(zhuǎn)到了另外的項(xiàng)目開發(fā)組。l 變更管理不到位，沒有清晰的變更控制流程。l 人力資源安排不合理。核心崗位沒有安排 A、B 角色。一個(gè)技術(shù)開發(fā)人員在 M 項(xiàng)目上工作 2 天后，很可能轉(zhuǎn)入 Y 項(xiàng)目工作，過了 3天，在轉(zhuǎn)會(huì) M 項(xiàng)目工作。l 人力資源安培不合理，一個(gè)人同時(shí)兼任多個(gè)崗位，容易導(dǎo)致工作精力分散，不 能專注于一項(xiàng)工作上。l 配置管理不妥。(68)接到任務(wù)后，項(xiàng)目經(jīng)理小王開始著手編制項(xiàng)目管理計(jì)劃，根據(jù)招標(biāo)文件，小王列出了一個(gè)初步的進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃中的各里程碑點(diǎn)正好是甲方招標(biāo)文件中規(guī)定的各時(shí)間節(jié)點(diǎn)。l 進(jìn)度計(jì)劃的編制不妥。l 進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該由項(xiàng)目組的全員參與，而不應(yīng)由小王一個(gè)人制定。l 里程碑應(yīng)是完成了重大交付物的階段，不是招標(biāo)文件中規(guī)定的各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。[問題一] 請(qǐng)用300字以內(nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。整個(gè)開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。請(qǐng)簡要說明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 答案：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文件。１、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 ２、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行分析３、加強(qiáng)需求開發(fā)與需求管理。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評(píng)審與質(zhì)量審計(jì)，加強(qiáng)系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ８、加強(qiáng)合同管理客戶變更管理案例分析范例某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個(gè)月。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評(píng)先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評(píng)選先進(jìn)的籌碼。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個(gè)大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計(jì)工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測試并行進(jìn)行?？杉词挂曳降娜藛T加班加點(diǎn)地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時(shí)變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時(shí)的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評(píng)上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。【問題3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案【問題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評(píng)選先進(jìn)的主觀愿望。從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請(qǐng)求。其他引起設(shè)計(jì)變更的因素，主要是設(shè)計(jì)上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。對(duì)變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例A公司為某省某運(yùn)營商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。【問題l】(8分)請(qǐng)用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。/ 12 【問題2】(8分)(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對(duì)方履行合同。(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)。其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間管理案例某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。對(duì)于