【正文】 業(yè) / / / / / / / / / / / / IT/ / / / / / / / / 圖 3： IT/通信 /電子 /互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)白領(lǐng)和 90 后的實(shí)際跳槽行動與同類人群相比較高 20xx年春 季各行 業(yè) 白領(lǐng)跳槽實(shí)際行 動 占比 20xx年春 季各年 齡 段白領(lǐng)跳槽實(shí)際 行 動占比 % % 80 80 60 60 40 71 70 69 68 66 65 65 65 65 64 62 20 59 58 40 75 72 68 63 0 20 0 90 后 80 后 70 后 60 后 來 源 ： 智 聯(lián) 招 聘 《 20xx 年 白 領(lǐng) 春 季 跳 槽 調(diào) 研 數(shù) 據(jù) 庫 》 。對中國自由職業(yè)者的調(diào) 查表明，年輕人占自由職業(yè)者的絕大多數(shù) —— 超七成為 85 后 3。 即使新生代仍參與就業(yè)，他們也熱衷追求 “ 開放自由、相對寬松 ” 的組織文化（如： 相較呆板穩(wěn)定的工作場所和時(shí)間設(shè)定，更愿意在彈性工作制下，及能激發(fā)創(chuàng)意的舒適、時(shí) 尚的辦公空間內(nèi)工作，甚至是遠(yuǎn)程辦公），因此也對能提供平等、坦誠、創(chuàng)新、自由特質(zhì) 及文化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)情有獨(dú)鐘（參閱圖 5） — — 預(yù)示傳統(tǒng)行業(yè)需向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，優(yōu)化 組織環(huán)境。同樣的，他們也是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，人才爭奪戰(zhàn)及后續(xù)任用過程中 重點(diǎn)關(guān)切的群體。 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 5 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 農(nóng) 林 牧 漁 交 通 運(yùn) 輸 物 流 倉 儲 能 源 礦 產(chǎn) 環(huán) 保 文 體 教 育 工 藝 美 術(shù) 服 務(wù) 業(yè) 文 化 傳 媒 娛 樂 體 育 政 府 非 盈 利 機(jī) 構(gòu) 商 業(yè) 服 務(wù) 貿(mào) 易 批 發(fā) 零 售 租 賃 業(yè) 消 費(fèi) 品 房 地 產(chǎn) 建 筑 業(yè) 汽 車 生 產(chǎn) 加 工 制 造 金 融 業(yè) 通 信 電 子 互 聯(lián) 網(wǎng) 守 序 且 遵 從 集 體 的 傳 統(tǒng) 文 化 / / / / / / / / / / / / / / / / / / IT/ / / 圖 4：無論選擇就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)， 90 后的內(nèi)在動機(jī)在于成就自我、實(shí)現(xiàn)理想 20xx年應(yīng) 屆畢業(yè) 生 對工作的認(rèn)知 20xx年應(yīng) 屆畢業(yè) 生 選擇創(chuàng)業(yè)的原因 成就 自己 的 事業(yè) 71 掙 錢 63 實(shí)現(xiàn) 自己 的 夢想 54 實(shí)現(xiàn) 活著 的 價(jià)值 46 實(shí)現(xiàn) 父母 的 愿望 21 沒什 么意義 打發(fā) 時(shí)間 實(shí)現(xiàn) 自己 的 理想 25 興趣 所在 24 自 由 19 掙 錢 16 沒有 找到 合 適的 工 作 8 手頭 正好 有 項(xiàng)目 7 其 他 其 他 0 20 40 60 80 0 5 10 15 20 25 % % 來 源 ： 智 聯(lián) 招 聘 《 20xx 年 應(yīng) 屆畢 業(yè) 生 就 業(yè) 調(diào) 研 》 。 6 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 資 深 高 階 人 才 任 用 的 “ 三 重 難 關(guān) ” 不少企業(yè)任用資深高階人才作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍人物和關(guān)鍵專家，這些人才帶著深 厚的專業(yè)沉淀、輝煌的職業(yè)履歷和對新事業(yè)的滿腔熱情加入。 然而，在引入高階人才后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)他們難以適應(yīng)組織環(huán)境、發(fā)揮業(yè)務(wù)影響、延 續(xù)創(chuàng)業(yè)激情。 但更重要的是，排除人才的個(gè)性化因素，許多企業(yè)并未向高階人才提供足夠的環(huán)境、 體制、工具予以支撐，沒有了金箍棒加持， “ 齊天大圣 ” 也只能淪為 “ 弼馬溫 ” 。 其次，在容錯(cuò)方面，新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)、新技術(shù)的突破不可避免地需要大量試錯(cuò)和迭代成 本。 ? 融入之難：如何為高階人才營造組織歸屬感，使其順暢融入？ 首先，組織常常忽視了為高階人才搭建具有文化一致性的小團(tuán)隊(duì)，致使其與工作理 念、文化背景差異度較大的下屬和同僚一起工作時(shí)不免產(chǎn)生較大的分歧、隔閡，因而長期 處于單打獨(dú)斗、孤立無援的境地，自然無法對組織產(chǎn)生歸屬感。但實(shí)際情況是許多組織內(nèi)部傳統(tǒng)部門的轉(zhuǎn)型意識落后，對新人才和 團(tuán)隊(duì)的支撐意愿與能力不足，高階人才在組織協(xié)作時(shí)往 往遭遇挫折。例如，一家金控集團(tuán)重金引入 來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的首席數(shù)字官，如延續(xù)傳統(tǒng)做法，則嚴(yán)謹(jǐn)保守的銀行公司文化與制度無法 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 7 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 允許該首席數(shù)字官與她的團(tuán)隊(duì)沿用彈性工作制、開放辦公空間、開放網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等工作習(xí) 慣，將使得人才在工作中倍感壓抑、不適，因此該公司目前正積極考慮是否為新設(shè)立的數(shù) 字團(tuán)隊(duì)另辟蹊徑，以留任人才。以上將對高階人才持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情起到關(guān)鍵作用，但許多組織 在此方面并未特別關(guān)注。然而，許 多企業(yè)在此 方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。 然而，若要最大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢，企業(yè)首先需要克服以下 “ 四力 ” 挑戰(zhàn)： ? 動力：如何打造新生代人才承擔(dān)職責(zé)和自我拉伸的動力？ 新生代人才往往為個(gè)人興趣、新鮮體驗(yàn)和理想而工作（甚至可能是一時(shí)興起），對組 織目標(biāo)相對漠然，一旦職責(zé)超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔(dān)責(zé)任的動力 — — 顯得缺乏 責(zé)任感；其次，新生代人才相對容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于 舒適區(qū)的他們往往欠缺向上拉伸的動力 —— 顯得缺乏進(jìn)取心。 ? 能力：如何快速建立具備專業(yè)精進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備軍團(tuán)？ 8 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 由于轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，組織希望新生代人才快速成長，但 “ 羅馬不是一天建 成 的 ” — — 在成長路上的他們不斷遇到專業(yè)能力發(fā)展的瓶頸，同時(shí)還面臨從個(gè)人貢獻(xiàn)者到團(tuán) 隊(duì)負(fù)責(zé)人的第一次重大轉(zhuǎn)身，其間也挑戰(zhàn)重重。 ? 權(quán)力：如何平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與賦予新生代人才挑戰(zhàn)性的職權(quán)？ 許多組織已經(jīng)意識到實(shí)踐是最好的發(fā)展，因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔 和應(yīng)用，讓他們在更具挑戰(zhàn)性的實(shí)戰(zhàn)中打磨能力、加速試煉。 在上述情況下，組織往往難以穩(wěn)妥把控提拔的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)機(jī)、放權(quán)的尺度和節(jié)奏，出現(xiàn) 放權(quán)不足、人才梯隊(duì)青黃不接，或是放權(quán)過度、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大的問題。 現(xiàn)實(shí)是，一些傳統(tǒng)組織在優(yōu)化新生代人才對組織和團(tuán)隊(duì)的承諾度方面尚沒有找到有效 的突破手段，仍沿用 “ 老思路 ” — — 用團(tuán)隊(duì) 精神、企業(yè)愿景來凝聚人心；有些甚至在新生 代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度 —— 任人才自然涌現(xiàn)、自然淘汰。 資 深 高 階 人 才 的 任 用 之 道 BC G 認(rèn)為，企業(yè)在資深高階人才管理上，需要著力圍繞他們最關(guān)切、且對其在組織內(nèi) 貢獻(xiàn)價(jià)值最關(guān)鍵的幾大方面：第一層次，關(guān)注員工個(gè)人，精心設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道、提供影 響力的來源和施展空間，使其當(dāng)下有 “ 權(quán) ” 、未來有 “ 勢 ” ；第二層次，關(guān)注其支撐系 統(tǒng)，包括志同道合的工作團(tuán)隊(duì)、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無 憂關(guān)懷（參閱圖 6）。 爭奪戰(zhàn)的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。 首先，組織需要為高階人才配臵權(quán)力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間。 其次，組織需要為高階人才配臵發(fā)展資源，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們在組織 的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個(gè)人期望匹配的成長空間。對于高級專家，他們的待遇可與相似層級的管理職位等同，組織也會認(rèn) 10 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 可其在技術(shù)應(yīng)用商業(yè)化及專利獲獎方面的貢獻(xiàn)，并與晉升機(jī)會掛鉤。 首先，為高階人才匹配志同道合的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)志趣 相投、高度理解與認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)將助力高階人才高效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)抱負(fù)。 其次，為高階人才搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺。 ? 承諾一致的數(shù)字化文化：作為數(shù)字化戰(zhàn)略的忠實(shí)擁躉，清晰勾勒最高管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)達(dá)成一致的 數(shù)字化愿景和行動方案，為員工詳細(xì)解讀數(shù)字技術(shù)對組織的意義以及變化來源，并將數(shù)字化 戰(zhàn)略的