【正文】 型、安全型”班組。（2）建立七大人本激勵機制：實施賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、活力、鏈鎖等激發(fā)每個員工活力的運行機制。編輯：八九點管理咨詢師（4）榮譽機制：通過每日評出班組的安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星，以班內(nèi)累計最高產(chǎn)生周、月、季、年的安全、質(zhì)量、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新之星，即時鼓勵、即時嘉許，并命名榮譽稱號。（5）分享機制：在班前會、班后會上讓職工講案例、講技術(shù)、講經(jīng)驗、講亮點、講感受，實現(xiàn)大家共同分享學(xué)習(xí)和進步的成果。（7）評議機制：由輪值班組長、班委和班長共同評議產(chǎn)生，員工每班所得工分和評議產(chǎn)生每日一星，讓員工點評當(dāng)班人和事，給予表揚和批評，以達到客觀公正的評價團隊成員的貢獻，實現(xiàn)評議別人，激勵自身。（9）鏈鎖機制：一人違章或有事故，身邊工作人員共同承擔(dān)責(zé)任，整個班組受損失。建立兩大展示平臺：例會平臺、透明化看板平臺。班前會：由輪值班組長主持，講工作計劃、安全事項，學(xué)習(xí)措施，分配工作，提振士氣，關(guān)注職工情緒；班后會：由輪值班組長主持，總結(jié)、評優(yōu)、分析、表揚、批評。透明化管理平臺指的是內(nèi)容透明化。健全五大管理模式：全員管理模式、團隊學(xué)習(xí)模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式。團隊學(xué)習(xí)模式：學(xué)習(xí)型班組建設(shè)以形成日常化團隊學(xué)習(xí)模式為核心。編輯：八九點管理咨詢師心智改善模式：心智模式深受習(xí)慣思維、定勢思維、已有知識的局限，心智模式的改善依靠的不是說教，而需要從內(nèi)而外的促動。案例管理模式：案例就是“身邊的人講身邊的事”。通過人人寫案例、分享案例，讓每個人主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、參與管理。班組文化建設(shè)關(guān)鍵不在于“文”而在于“化”。建設(shè)現(xiàn)代三型班組，即安全型、學(xué)習(xí)型、和諧型班組。區(qū)別二：傳統(tǒng)班組管理特征是班組管理依賴于班組長的個人管理經(jīng)驗，管理有風(fēng)險；全員管理班組特征是有一套獨特的模式、方法、工具，補足班組長勝任力水平。區(qū)別四：傳統(tǒng)班組管理效果是班組主要靠班組長個人管理，管理壓力大；全員管理班組效果是人人參與，積極管理。二、“人人都是班組長”班組全員管理模式的“三個三”特點“人人都是班組長”全員管理模式“三個三”的特點，以先進的理念為先導(dǎo)，以實現(xiàn)人的價值為平臺，是具有特色鮮明，機制健全，管理精細，民主科學(xué)的創(chuàng)新班組管理模式。編輯：八九點管理咨詢師原班組長——班組的教練和主心骨原班組長職責(zé)：為保持工作的連續(xù)和一貫性，班長仍然對每班全權(quán)負責(zé)；讓輪值班長靠前指揮，行使各項權(quán)利，但保持對輪值班長決定的否決權(quán)，在輪值班長與班委及員工發(fā)生的爭議中行使最終決定權(quán)。班組長扮演的角色不再是班組的工頭角色，而更多的是教練角色。每個員工都有當(dāng)輪值班組長體驗的機會，當(dāng)了輪值班組長，每天要分配工作、安全提醒、現(xiàn)場巡查、計算工分等。但是，輪值班組長并不是代替班長，其主要目的在于激活潛能、換位思考、鍛煉隊伍。通過輪值，從被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了人人擔(dān)當(dāng)，人人實踐，人人創(chuàng)新，人人成長，每個人都是問題的發(fā)現(xiàn)者、改進者、創(chuàng)新者。民主評選產(chǎn)生當(dāng)月的最佳輪值班組長，給予表彰獎勵?！鞍辔ㄔO(shè)”——人人都是管理者班組管理，人人參與。國投塔山煤礦各個區(qū)隊根據(jù)自己的特色，建立了形式多樣的“班委會”，如學(xué)習(xí)委員、士氣委員、安全委員、和諧委員。以前班會很簡單，主要是班組長談工作，現(xiàn)在不同了，有了活力委員，班前會先喊出班組口號或者講個笑話、做個游戲，活躍氣氛；有了安全委員，進行每天的安全提醒、安全案例分析；有了學(xué)習(xí)委員，進行每日一題的學(xué)習(xí)和分析；有了和諧委員，班組內(nèi)部溝通、工作協(xié)調(diào)得以加強，相互配合更加緊密。（二）以“三有”為手段，實現(xiàn)班組人本化管理為了激活每一個員工的價值潛能，調(diào)動每一名輪值班組長的工作積極性，國投塔山煤礦明確劃分輪值班組長和班委的職責(zé)、權(quán)限和利益，讓他們有責(zé)、有權(quán)、有利。有權(quán)：輪值班組長和班委具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)?！叭小陛喼敌问?，最大限度地激發(fā)了每一個員工的內(nèi)在動力，使每一個員工由被動執(zhí)行變?yōu)橹鲃訁⑴c，激勵由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，每個員工在不斷的輪值角色轉(zhuǎn)換過程中，轉(zhuǎn)變心態(tài)，提高了個人素質(zhì)。安全型班組建設(shè)人人都是安全員，安全管理時時抓、處處抓、事事抓，真正實現(xiàn)全員、全方位、全過程管理。從安監(jiān)部抓安全到區(qū)隊、班組抓安全，再到全員抓安全，逐漸實現(xiàn)了班組安全管理的全員參與。為了提升基層人員的安全意識，各區(qū)隊每天開展“每日一題”學(xué)習(xí)，開展各崗位的經(jīng)驗“絕活”交流，由大家輪值講課，在講課的過程中再學(xué)習(xí)強化，自身素質(zhì)得到進一步提高。同時，將案例貼在班組的目視化看板里，用五顏六色的小紙條“跟帖”，發(fā)表感言，自我警示，自我教育。風(fēng)險預(yù)控個個參與——每一個風(fēng)險點都是大家集思廣益，你一條、我一條日積月累形成的。安全提醒人人實施——每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由輪值班組長、輪值安全委員來組織，每天上井后的安全總結(jié)、分析點評也由輪值人員來主持。編輯：八九點管理咨詢師學(xué)習(xí)型班組建設(shè)人員素質(zhì)提升是一切工作的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型班組建設(shè)不再是學(xué)學(xué)文件、看看書、考考試，形成了以實踐為師、以同仁為師、以問題為師、以案例為師的團隊互動式、分享式的學(xué)習(xí)機制和文化。每天由輪值的學(xué)習(xí)委員在班前或班后會上組織“每日一課題”、“每日一提問”、”“哲學(xué)題目”、“絕活分享”等，建設(shè)以班組為單位的互動學(xué)習(xí)型“分享機制”。通過班組例會、學(xué)習(xí)會、交流會等形式，各班組共開展30多個主題學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)390余個小課題，解決了大量的疑難問題。國投塔山煤礦主要采用了以下方法：以輪值為核心，實現(xiàn)崗位換位思考。班組長及員工之間進行輪值管理體驗，員工與員工之間進行輪崗體驗，促進換位思考，增強理解，是促進班組和諧的核心方法。每天進行工作安排、工分打分、安全監(jiān)督，通過體驗實現(xiàn)了換位思考，了解到班組管理的難處，培養(yǎng)了大局意識。以看板為載體，實現(xiàn)管理過程透明化。國投塔山煤礦引入了看板管理模式，每個區(qū)隊和班組都創(chuàng)建有自己特色的目視化看板。礦區(qū)隊、班組看板由班組自主設(shè)計、全員參與更新，不僅僅起到公示的作用，也是班組參與管理和固化班組管理模式的重要載體。打破班組管理的一言堂，充分發(fā)揮評議機制的作用。這樣既發(fā)揮了每個人的潛能，同時也保證了公平、公正、透明?，F(xiàn)在工分由輪值班組長、委員和正式班組長共同商議評定。以活動為平臺，增強團隊情感溝通。國投塔山煤礦班組員工多來自五湖四海，業(yè)余生活比較單調(diào)。加強員工關(guān)懷，提升員工幸福感。自和諧班組建設(shè)以來，促進了班組的公平、公正、公開，增進了團隊的互尊、互敬、互幫、互促，從而提升班組協(xié)作力和凝聚力，也大大降低了員工的流失率。三、推行“人人都是班組長”全員管理班組取得的成效國投塔山煤礦新班組建設(shè)是一項管理變革工程，是一項文化重塑工程，是一項員工素質(zhì)提升工程，是一項實效工程。員工以礦為家，人人擔(dān)責(zé)，人人思考，人人創(chuàng)新。2010年煤礦員工“三違”發(fā)生363例，2011年“三違”發(fā)生252例，“三違”罰款由2010年的150萬元。（三）經(jīng)濟效益有了新提升2011年，國投塔山煤礦一線工人積極性、主動性空前提高。營業(yè)收入、利潤、上繳利稅均創(chuàng)新高，員工平均工資增長了25%，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。綜采區(qū)實行班組長輪值后，工作現(xiàn)場實現(xiàn)了動態(tài)達標(biāo)，采煤實現(xiàn)了刀刀達標(biāo)，標(biāo)準化工作邁上新臺階。絕不會因為參觀檢查而停產(chǎn)整頓，走在了同類編輯：八九點管理咨詢師型班組、區(qū)隊的前面。全礦完成了國家一級標(biāo)準化礦井驗收。變推卸責(zé)任為主動擔(dān)當(dāng)，變被動執(zhí)行為創(chuàng)新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問題為解決問題。2011年，經(jīng)過輪值鍛煉，有3名一線員工被提拔為區(qū)長，原來技術(shù)一般的80名農(nóng)民工，通過鉆研學(xué)習(xí)，崗位練兵、技術(shù)比武，全部成為煤礦專業(yè)的行家里手。2011年，全礦班組在安全管理、現(xiàn)場管理方面有50余項改良，其中有以員工命名的“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等一大批創(chuàng)新成果。班組建設(shè)是一項系統(tǒng)、長效工程，國投塔山煤礦將進一步推進全員管理班組建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)管理再造和員工素質(zhì)再造，助推企業(yè)發(fā)展，精心打造管理一流的現(xiàn)代化企業(yè)。高效班組團隊建設(shè)一、團隊的正確認知威權(quán)時代已經(jīng)結(jié)束，建設(shè)高效團隊、實現(xiàn)班組目標(biāo)最終要靠班組所有成員齊心協(xié)力共同完成班組的績效。團隊的特點，可以將Team分為四個字母： T——Together團隊要有向心力、凝聚力。A——Aim團隊、班組甚至每個員工都要有自己明確的工作目標(biāo)。對于班組來說，就是要注意班組的文化建設(shè)，讓員工在快樂中工作。在企業(yè)中，員工以一當(dāng)十并不難，難的是以十當(dāng)一。所以說，沒有完美的個人，只有完美的團隊。人數(shù)不能太多團隊的人數(shù)很難定量，但是團隊管理的幅度不要太大，否則會出現(xiàn)管理不到位、溝通不暢等問題。要相互協(xié)作團隊之間要取長補短，相互協(xié)作，達到“1+1大于2”的效果。有明確的領(lǐng)導(dǎo)團隊中要有明確的領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，班組成員要知道自己的直接上司是誰，班組長也要明確自己的直接上司是誰。有明確的目標(biāo)團隊成員要知道班組的目標(biāo)和個人的目標(biāo)，就是QCD三方面。員工之間相互信任只有班組成員之間相互信任，才能相處得愉快，協(xié)作更加和睦?！景咐堪踪M力美國曾經(jīng)投入近千萬美元研發(fā)在太空失重狀態(tài)下能夠?qū)懙贸鲎值墓P，歷盡千辛萬苦，這支筆終于光榮誕生了?！?由此可見，早溝通、多溝通可以及早解決問題。有一個好領(lǐng)導(dǎo)俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，要想打造金牌班組，首先要有一個金牌班組長?？冃гu估團隊實