【正文】 上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。管理的隨意性很大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于不可控狀態(tài)，而績(jī)效性管理則可 以彌補(bǔ)這一問(wèn)題?？?jī)效管理就是要告訴你，該忙些什么，什么該忙，什么不該忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，還要起壞作用。不知道如何管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢(shì)、部門優(yōu)勢(shì)，而績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作 計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績(jī)效。績(jī)效管理體制正是提高管理者水平的一個(gè)有效方法。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理問(wèn)題時(shí)，會(huì)遇到許多問(wèn)題與矛盾。而問(wèn)題的暴露也會(huì)使企業(yè)找到其管理的方向。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過(guò)分著眼于文檔管理。現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)要想提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們認(rèn)識(shí)到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)從績(jī)效管理流程上來(lái)看中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。 1 考核指標(biāo)設(shè)置不合理。 2 指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。未能通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。考核指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。對(duì)于絕大多數(shù)處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不 是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)常看到：由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過(guò)程一概都不重要”。績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問(wèn)題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。很多老總對(duì)自己“感覺(jué)”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說(shuō)：“下面的人做的怎 么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”，然而，這種“感覺(jué)”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大?！叭齻€(gè)結(jié)合”： （ 1）業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。業(yè)績(jī)考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 （ 2）重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。對(duì)于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指標(biāo)：對(duì)于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。起到很好的引導(dǎo)作用。定量考核是企業(yè)績(jī)效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對(duì)重點(diǎn)的，影響業(yè)績(jī)的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。定性考核是企業(yè)績(jī)效考核人性化的表 現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，采用比較靈活的考核方式。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) （三）抓住各層級(jí)重點(diǎn)，重視績(jī)效反饋，建立健全績(jī)效面談和績(jī)效申訴制度； 要確?？?jī)效管理的順利實(shí)施，就必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，員工的理解和認(rèn)同，中層職能人員的全心投入。其次需要一般員工的理解與支持。同時(shí)必須尋求中層職能干部的積極投入。在工作中做為中層管理人員要明確職責(zé)及其相關(guān)權(quán)限和責(zé)任，并掌握績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)和技能要對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)到位。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。同時(shí)上下級(jí)之 間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績(jī)效考核書面材料，對(duì)裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜?？?jī)效管理體系不是一成不變、僵化的體系。同時(shí)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)等大環(huán)境因素也對(duì)績(jī)效管理不斷提出新的要求，并帶來(lái)新的機(jī)遇。 全程有效的溝通必不可少，它能夠及時(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，有利于提高績(jī)效管理水平。明確溝通主題、擬定溝通提 綱、手機(jī)與績(jī)效管理相關(guān)的信息資料等，從而使溝通有的放失。最后，在績(jī)效管理的不同階段，要做好績(jī)效面談。 （五）對(duì)流行的五種績(jī)效管理方法在企業(yè)中適用性“德能勤績(jī)”考核法這是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接 受的一種方法。它最大的特點(diǎn)在于，它是一種人員傾向性的考核方法。如果企業(yè)所有崗位的考核都運(yùn)用這種方法，那么，很可能會(huì)將績(jī)效考核流于形式。 360 度績(jī)效反饋考核法 360 度績(jī)效考核法又稱為“全方位考核法”，它通過(guò)員工的 主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。它的優(yōu)點(diǎn)大部分都停留在理論階段，但在實(shí)際過(guò)程中，反而暴露種種弊端。最后，這種方法由于要求一個(gè)人由多個(gè)人同時(shí)進(jìn)行考核，勢(shì)必耗時(shí)耗財(cái)，并不是一 般小企業(yè)所能承受的。該方法的核心思想是認(rèn)為企業(yè)大目標(biāo)是通過(guò)最初設(shè)定好的若干個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標(biāo)群的陸續(xù)實(shí)現(xiàn)又能使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)有效管理，且分工明確，考核規(guī)范。例如，整天實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，再加上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的引導(dǎo)期長(zhǎng)，到最后勢(shì)必造成工作倦怠而淡化最終目標(biāo)。綜上所述，我們可以得出該方法的適用性適用于有穩(wěn)定的客戶群或主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的企業(yè)適用于初次建立績(jī)效管理體制的知識(shí)型企業(yè)適用于強(qiáng)調(diào)人性化管 理的企業(yè)適用于以項(xiàng)目管理為主要運(yùn)營(yíng)方式的企業(yè)。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展。它最大的貢獻(xiàn)在于在績(jī)效管理中有效克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，并有效地向企業(yè)管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)