樂百氏物流分析-在線瀏覽
2024-10-25 02:17本頁面
【正文】 公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車拉回不適銷的存外庫存/退貨。他的優(yōu)點在于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。所以，配送體系應(yīng)當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心應(yīng)當有二天到貨的能力，但沒有必要當天送到。（網(wǎng)點客戶要貨頻率的調(diào)查，對于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。 樂百氏成本問題 物流成本是由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當?shù)厥袌鲂枨螅數(shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物送至客戶手中。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)水平。 原因分析如下： 假設(shè)分公司的期初庫存為零，客戶周一向公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預(yù)測客戶貨源計劃，提前備貨，周一客戶向公司報下周貨源計劃是該批貨實際上已經(jīng)在路上。在2000年12月到2001年4月，周計劃調(diào)整65次，因為銷售主動調(diào)整29次，因為生產(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購斷貨導(dǎo)致的計劃調(diào)整有9次，客戶的周計劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。銷售計劃科在調(diào)整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售是時點和品種平衡。從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（bottomup）計劃的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計劃來說，是空計劃，指導(dǎo)意義不大。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶的貨源需要提前10天預(yù)訂，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。,樂百氏計劃流程對比,?,從供應(yīng)鏈集成整合的角度看：1）這些問題不是孤立的點，而是相互聯(lián)系的；2）這些問題只是表癥，而不是根源所在；3）問題的產(chǎn)生主要不是員工的責(zé)任心不強
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