【正文】 的業(yè)務(wù)特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務(wù)組員工這種基層業(yè)務(wù)崗位做起。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道來了解業(yè)務(wù)部門的工作。事實上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結(jié)果招來大家的一致不滿。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負擔”而是成為幫助自己進行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，做出了制度規(guī)定和組織保障?？偣救肆Y源部對各系統(tǒng)的干部部只是進行專業(yè)的指導和規(guī)范。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點，也各切合各業(yè)務(wù)部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。而幫助企業(yè)建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。別無它途！別無捷徑！第二篇：HR部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴HR 部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位 和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。而在 可控的企業(yè)績效里，19%取決于 HR 人員的素質(zhì)。在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感 到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措 施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進行的培訓，他們還干什么；HR 們面 對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。當然要實現(xiàn)這一角色的改變對人力資源從業(yè)者來說恐怕還有 很長的一段路要走。人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及計劃的制定。工作方式背離角色要求。例如，銷售經(jīng)理向人力資 源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當了一個“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處 方“賣藥”而已。知識、能力遠離角色要求。如何彌補差距轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學性。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認識企業(yè)人力資源部門的重要作用。調(diào)整重心，準備轉(zhuǎn)變。正因為如此使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。如果公司的航班準點到達率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”.在前面銷售經(jīng)理的例子當中，當接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進、售后服務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。來源第三篇：人力資源部如何成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴中國人力資源管理者的四層境界根據(jù)對中國人力資源管理者的現(xiàn)狀分析，我個人覺得人力資源管理者的境界分為四個階段，即“知”、“技”、“術(shù)”、“道”。但是遇到免費的沙龍或培訓，還是會去。所以，在這個階段，他應(yīng)該學會不斷的總結(jié)所學的知識，并在工