【正文】 好氛圍。寶雞市公立醫(yī)院改革試點工作以“人民群眾得實惠、醫(yī)療事業(yè)大發(fā)展、醫(yī)務(wù)人員受鼓舞”為前提和目的，實行分類指導(dǎo)、分步實施、突出重點、體現(xiàn)特色，對一些全局性、制度性、普遍性任務(wù)，在全市縣及以上公立醫(yī)院全面實施；對重點、難點任務(wù)，將選擇部分公立醫(yī)院先行試點，取得經(jīng)驗后逐步推開。寶雞市確定了八項主要任務(wù)：一是完善公立醫(yī)院服務(wù)體系。二是建立科學(xué)管理體制。三是改革公立醫(yī)院運行機制。四是改革公立醫(yī)院補償機制。對取消藥品加成后醫(yī)院減少的合理收入，通過政府補助等途徑予以補償。把信息化建設(shè)作為推進(jìn)公立醫(yī)院改革、提高質(zhì)量和效率的重要方向和有效載體，予以重點加強，力爭用三年左右時間，基本建立起醫(yī)院之間、醫(yī)院和醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)之間的互聯(lián)互通機制。六是健全公立醫(yī)院監(jiān)管機制。七是建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度。八是加快形成多元化辦醫(yī)格局。我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式(20100623 09:46:20)2010年2月23日正式發(fā)布的《公立醫(yī)院改革試點指導(dǎo)意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進(jìn)公立醫(yī)院改革試點，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。一、上海“申康模式”（一）具體做法2005年，上海市政府轉(zhuǎn)變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。申康醫(yī)院發(fā)展中心作為市級公立醫(yī)療機構(gòu)國有資產(chǎn)投資、管理、運營的責(zé)任主體和政府辦醫(yī)的責(zé)任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內(nèi)運作，管理的主要是資產(chǎn)部分。申康醫(yī)院發(fā)展中心是辦醫(yī)主體，負(fù)責(zé)對所辦的醫(yī)院進(jìn)行專業(yè)化、職業(yè)化、精細(xì)化管理。：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理結(jié)構(gòu)，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院管理機構(gòu)和衛(wèi)生行政部門間的關(guān)系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權(quán)力。作為無錫這次社會事業(yè)“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二——成立新的管理機構(gòu)即無錫市醫(yī)院管理中心。中心內(nèi)設(shè)公共事務(wù)部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學(xué)校、1家公司，需履行兩個責(zé)任：一是政府辦醫(yī)的責(zé)任，二是政府國有資產(chǎn)管理的責(zé)任。衛(wèi)生局則下轄全市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等。“托管制”在管辦分離的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院改革上，實施“醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理責(zé)任制”改革，簡稱為“托管制”。按照將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離的原則，在不改變醫(yī)院性質(zhì)、職能、隸屬關(guān)系的基礎(chǔ)上，對醫(yī)院的管理、經(jīng)營、投入、分配機制和人事用工制度進(jìn)行重大改革?！巴泄苤啤笔紫雀母镝t(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點項目建設(shè)，加強預(yù)防保健等公共衛(wèi)生投入。公立醫(yī)院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。而現(xiàn)在，政府改變撥款結(jié)構(gòu)，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報項目撥款。（1）醫(yī)院管理中心的職責(zé)是保障國有醫(yī)療資產(chǎn)的保值與增值，但另一方面醫(yī)療服務(wù)又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題。（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進(jìn)一步理清。在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫(yī)改的深入是個隱憂。（4）將醫(yī)院管理中心設(shè)在衛(wèi)生局下，則意味著衛(wèi)生局權(quán)力的重新調(diào)整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現(xiàn)管辦分開。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務(wù)，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。2003年,宿遷開始了公立醫(yī)院改革。這樣,宿遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉(zhuǎn)變成為了獨立的法人。通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經(jīng)營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關(guān)系的改革。南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)是我國最早采用品牌托管模式運作的醫(yī)院集團(tuán)。（二）點評（1）大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，即將經(jīng)營不善的醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有經(jīng)營管理能力的人去有償經(jīng)營，以明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營者責(zé)權(quán)利關(guān)系，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經(jīng)營方式。醫(yī)改的就是要將兩權(quán)分開，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡，有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。（1）一種觀點認(rèn)為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產(chǎn)流失。（2）另一種觀點認(rèn)為宿遷市人民醫(yī)院這種股份制改造,只是把行政性國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱私?jīng)營性國有資產(chǎn)。四、成都模式（一）具體做法2009年11月10日，《成都市深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革總體方案》（以下簡稱《方案》）向社會公布。2010年1月，成都市成立了副省級城市醫(yī)院管理局，將衛(wèi)生局有關(guān)公立醫(yī)院管理職能分離出來，并將相應(yīng)處室劃歸為醫(yī)院管理局。醫(yī)院管理局主要負(fù)責(zé)組織所屬醫(yī)院實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財、物，推進(jìn)所屬醫(yī)院探索管理體制和運行機制改革。區(qū)縣一級也設(shè)立醫(yī)管分局并收歸相應(yīng)的醫(yī)療機構(gòu)（公立、國有醫(yī)院以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）。成都醫(yī)改將建立院長公開選拔機制和目標(biāo)責(zé)任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設(shè)備采購等方面充分的自主權(quán)，實行院長年薪制。部分公立醫(yī)院將改制重組為國有資產(chǎn)獨資、控股、參股的經(jīng)營性醫(yī)療機構(gòu)（國有醫(yī)院），具備條件的醫(yī)院國有資產(chǎn)逐步退出。：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認(rèn)為政府把公立醫(yī)院當(dāng)成國有企業(yè)來對待，難免會向公立醫(yī)院要效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。這份當(dāng)年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫(yī)改的帷幕，同時開創(chuàng)了我國公立醫(yī)院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。主要特征是管辦職能在衛(wèi)生行政部門內(nèi)部分開，由衛(wèi)生行政部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)承擔(dān)分開的管、辦職能。同時設(shè)立了總會計師管理辦公室，代行公立醫(yī)院“辦”的職責(zé)。濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產(chǎn)所有者、代表出資人職能，對醫(yī)院有管理團(tuán)隊任免考評獎懲權(quán)、收支知情權(quán)、經(jīng)營監(jiān)督權(quán)和發(fā)展決策權(quán)；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經(jīng)營者，院長有用人權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)營權(quán)。由于取消了公立醫(yī)院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛(wèi)生局聘任，每屆任期4年，在一個醫(yī)院最多任職兩屆?？荚u不合格的院長予以誡勉，連續(xù)兩年不合格的予以解聘。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。員工按照績效考核，多勞多得。醫(yī)院業(yè)務(wù)收支結(jié)余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫(yī)院發(fā)展資金。在強化監(jiān)督權(quán)方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責(zé)，一是受市衛(wèi)生局委托監(jiān)管國有資產(chǎn)，二是在院長領(lǐng)導(dǎo)下參與醫(yī)院財務(wù)管理，督促醫(yī)院降低消耗，提高效益。每個醫(yī)院原則上只開設(shè)一個收入戶和一個支出戶。（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。（2）公立醫(yī)院用人機制的落實問題：院長們普遍認(rèn)為，醫(yī)院缺乏確保自身發(fā)展的一些應(yīng)有的權(quán)力，尤其是醫(yī)院的用人權(quán)。（3）如何避免政府失靈的問題：首先，根據(jù)“權(quán)、責(zé)、利一致”的原則，權(quán)力的擴大應(yīng)該伴隨著責(zé)任的強化。其次，改革后，衛(wèi)生行政部門不但需要對所有醫(yī)院實現(xiàn)監(jiān)管，還要舉辦好公立醫(yī)院，使以現(xiàn)有行政人員的規(guī)模、素質(zhì)能否擔(dān)任原來本不熟悉的經(jīng)濟(jì)管理職能這一問題受到了普遍關(guān)注。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對醫(yī)院收支預(yù)算權(quán)、發(fā)展決策權(quán)；對醫(yī)院管理團(tuán)隊任免、獎懲權(quán)；對總會計師的聘任、考評、獎懲權(quán)，其權(quán)力大大加強，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應(yīng)部門對衛(wèi)生行政部門進(jìn)行監(jiān)督，此次改革方案設(shè)計上沒有體現(xiàn)。六、鎮(zhèn)江模式(一)具體做法在1994年與江西九江開全國醫(yī)改先河15年后，鎮(zhèn)江，再次走到了全國醫(yī)改的風(fēng)口浪尖。出臺了《關(guān)于鎮(zhèn)江市公立醫(yī)院改革試點實施意見》。公立醫(yī)院改革的目標(biāo)為： “三提高一降低”，即：提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平、提高醫(yī)務(wù)人員積極性、提高社會滿意度和降低醫(yī)療服務(wù)服務(wù)成本和費用。后者的具體實現(xiàn)方式是，出資人代表進(jìn)駐由醫(yī)院(集團(tuán))的理事會，行使醫(yī)院的重大事項決策權(quán)。2009年年底，鎮(zhèn)江市江蘇康復(fù)醫(yī)療集團(tuán)和江蘇江濱醫(yī)療集團(tuán)分別掛牌成立。兩家集團(tuán)的組織形式明顯不同，各具優(yōu)勢。相比之下，江蘇江濱醫(yī)療集團(tuán)則是以技術(shù)為紐帶的松散型管理，重在發(fā)揮技術(shù)和科研優(yōu)勢，帶動集團(tuán)成員相對獨立的發(fā)展，但難以實現(xiàn)真正的資源整合。（二）點評兩大醫(yī)療集團(tuán)的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉(zhuǎn)診”更加暢通，內(nèi)部運行流程更加合理。公共委作為海淀區(qū)政府的特設(shè)機構(gòu)，從單個行業(yè)而言，是“管辦分離”的試點單位，而從全局而言，則更是肩負(fù)著探索“大部制”改革的重任。作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關(guān)系，但沒有公共行政權(quán)力，主要是將承擔(dān)公共服務(wù)職責(zé)的事業(yè)單位的人、財、物統(tǒng)一納入其麾下進(jìn)行管理。區(qū)衛(wèi)生局原來所屬的海淀醫(yī)院等22家醫(yī)院、區(qū)衛(wèi)生學(xué)校、區(qū)衛(wèi)生局醫(yī)院管理服務(wù)中心、區(qū)醫(yī)學(xué)救援中心等29個承擔(dān)公共服務(wù)職責(zé)的事業(yè)單位都統(tǒng)一納入公共服務(wù)委員會管理，同時被納入的還有兩家區(qū)文化局直屬的事業(yè)單位。八、蘇州模式（一）具體做法“蘇州模式”是國內(nèi)最早的管辦分開模式。根據(jù)此前的《蘇州市屬醫(yī)院實行管辦分離改革的試行意見》規(guī)定，在不改變醫(yī)院所有制的前提下，政府不再對醫(yī)院進(jìn)行管理（如人事任免權(quán)），行政主管部門與蘇州醫(yī)管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。蘇州醫(yī)管中心的注冊資本根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)定，由中心理事會成員按醫(yī)院年業(yè)務(wù)收入的5%10%一次性出資，并且合同期限內(nèi)注冊資本不可抽出。（二）點評蘇州模式將醫(yī)院的資產(chǎn)所有者和經(jīng)營管理者相分離，明晰了所有權(quán)和管理權(quán)，初步完善了公立醫(yī)院的治理結(jié)構(gòu)。在管理體制上形成了評鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機構(gòu)三方互動伙伴關(guān)系。海南醫(yī)院評鑒中心是相對獨立于衛(wèi)生行政部門的第三方組織，在機構(gòu)設(shè)置上，評鑒中心的領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)行政級別，中心的員工也不設(shè)行政、事業(yè)編制，使評鑒中心實現(xiàn)了去機關(guān)化、去官員化和去等級化。海南省醫(yī)院評鑒中心建立了由180名高職專家組成的全省醫(yī)院評價專家?guī)?，并邀請臺灣評鑒專家對候任評價專家進(jìn)行準(zhǔn)入前的強化培訓(xùn)。他們借鑒國際醫(yī)院評價新理念，制訂了《海南省二、三級綜合醫(yī)院全面質(zhì)量管理與人性化服務(wù)流程評價標(biāo)準(zhǔn)與實施細(xì)則》，制定并量化全省“陽光工程”8項醫(yī)療服務(wù)公示指標(biāo)（包括30個單病種質(zhì)量控制指標(biāo)）和12項內(nèi)部管理公示指標(biāo)，在省衛(wèi)生廳網(wǎng)上公布，接受全社會的監(jiān)督。綜上所述，由于各地經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平不同，遇到的問題和制約發(fā)展的瓶頸不同，改革領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和權(quán)力影響力不同，所以，在改革制度設(shè)計和路徑選擇上卻相距甚遠(yuǎn)。無論哪種公立醫(yī)院改革模式，都是在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)和社會條件下，所有相關(guān)主體理性的選擇，相互之間無法套用或互換。（來自：北京衛(wèi)生信息網(wǎng)，2010年4月2日，本博主對部分內(nèi)容有編輯）第三篇：公立醫(yī)院改革的九種典型模式我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式2010年2月23日正式發(fā)布的《公立醫(yī)院改革試點指導(dǎo)意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進(jìn)公立醫(yī)院改革試點，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。一、上?！吧昕的Ｊ健保ㄒ唬┚唧w做法2005年，上海市政府轉(zhuǎn)變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。申康醫(yī)院發(fā)展中心作為市級公立醫(yī)療機構(gòu)國有資產(chǎn)投資、管理、運營的責(zé)任主體和政府辦醫(yī)的責(zé)任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內(nèi)運作，管理的主要是資產(chǎn)部分。申康醫(yī)院發(fā)展中心是辦醫(yī)主體，負(fù)責(zé)對所辦的醫(yī)院進(jìn)行專業(yè)化、職業(yè)化、精細(xì)化管理。：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理結(jié)構(gòu)，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院管理機構(gòu)和衛(wèi)生行政部門間的關(guān)系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權(quán)力。作為無錫這次社會事業(yè)“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二——成立新的管理機構(gòu)即無錫市醫(yī)院管理中心。中心內(nèi)設(shè)公共事務(wù)部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學(xué)校、1家公司，需履行兩個責(zé)任：一是政府辦醫(yī)的責(zé)任，二是政府國有資產(chǎn)管理的責(zé)任。衛(wèi)生局則下轄全市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等?！巴泄苤啤痹诠苻k分離的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院改革上，實施“醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理責(zé)任制”改革，簡稱為“托管制”。按照將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離的原則，在不改變醫(yī)院性質(zhì)、職能、隸屬關(guān)系的基礎(chǔ)上，對醫(yī)院的管理、經(jīng)營、投入、分配機制和人事用工制度進(jìn)行重大改革?！巴泄苤啤笔紫雀母镝t(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點項目建設(shè)，加強預(yù)防保健等公共衛(wèi)生投入。公立醫(yī)院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。而現(xiàn)在，政府改變撥款結(jié)構(gòu)，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報項目撥款。（1）醫(yī)院管理中心的職責(zé)是保障國有醫(yī)療資產(chǎn)的保值與增值，但另一方面醫(yī)療服務(wù)又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題。（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進(jìn)一步理清。在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫(yī)改的深入是個隱憂。（4）將醫(yī)院管理中心設(shè)在衛(wèi)生局下，則意味著衛(wèi)生局權(quán)力的重新調(diào)整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現(xiàn)管辦分開。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務(wù)，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。2003年,宿遷開始了公立醫(yī)院改革。這樣,宿遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉(zhuǎn)變成為了獨立的法人。通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經(jīng)營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關(guān)系的改革。南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)是我國最早采用品牌托管模式運作的醫(yī)院集團(tuán)。（二）點評