【正文】 馬——海爾的人才觀人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠5．海爾模式：人單合一企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈?zhǔn)袌鲦?市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠(yuǎn)是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑走出去、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去1管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言1真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象集團形象用語 產(chǎn)品形象用語 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型海爾是海。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2004 年1月，中國青少年發(fā)展基金會授予海爾集團國內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻 獎”牌匾。2006年6月16日，在由中國公益事業(yè)聯(lián)合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業(yè)十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲“中國公益事業(yè)十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業(yè)十大貢獻集體”稱號，是唯一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。二十八年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾累計上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發(fā)展到53996人，社會上直接為海爾服務(wù)的人員達(dá)到18萬人。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會責(zé)任感，也將推動更多的企業(yè)致力于社會教育事業(yè)的發(fā)展。十佳成長公司”2011年08月12日 海爾入選《財富》中文版 2011“最具創(chuàng)新力的中國公司”榜2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國華譜獎”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”稱號2011年07月14日 海爾名列山東省節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)示范企業(yè)名單榜首2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國上市公司最佳投資者關(guān)系獎”2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費電子領(lǐng)袖品牌”稱號2011年07月06日 英國銷售雜志《Campaign》發(fā)布亞太最有價值品牌千強 海爾居中國大陸品牌首位2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領(lǐng)袖精英獎”——中國第一個榮獲該獎的企業(yè)家2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽公司榜2011年06月02日 2011中國電子信息百強企業(yè)揭曉海爾名列家電行業(yè)第一2011年05月19日 海爾榮獲“節(jié)能中國十大貢獻單位”大獎及“節(jié)能中國優(yōu)秀技術(shù)示范單位”稱號 海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場占有率高達(dá)33%，海外銷售營收28億美元。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準(zhǔn)在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業(yè)的漫長道路。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。實在賣不了的產(chǎn)品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。應(yīng)該說，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會，但是，大家質(zhì)量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱。于是，他們就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。當(dāng)時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。張瑞敏說：從現(xiàn)在開始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識，第一次在中國企業(yè)的員工中樹立起爭創(chuàng)一流的觀念。一旦樹立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強，在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細(xì)化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行動，從而使企業(yè)奠定了扎實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。海爾的發(fā)展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售)。所以在這階段，海爾先在國內(nèi)市場以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。原來四川很多農(nóng)人用洗衣機來洗地瓜，所以常導(dǎo)致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。」海爾研發(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。＊1990年～1996年，出口階段1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標(biāo)的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經(jīng)銷商自行去挑選。拉開了海爾產(chǎn)品進入海外市場的序幕。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經(jīng)銷商設(shè)立營銷網(wǎng)點，并建立國際物流中心，保證對海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國際信譽。＊1999年以后，本土化階段1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。 擬定三個1／3“國際化戰(zhàn)略從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國際化海爾。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，海爾提出了”三個1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。在實施這項戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨特的路徑，在產(chǎn)品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產(chǎn)品是引進，學(xué)習(xí)外有的而自己沒有的優(yōu)點；第二臺產(chǎn)品是國產(chǎn)，設(shè)計出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺則是出口，將產(chǎn)量擴大標(biāo)準(zhǔn)化，出口外銷到各地；第四臺在國外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，減低成本。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。出口創(chuàng)牌的播種階段海爾初步創(chuàng)出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設(shè)計中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。與其他公司不同的是，海爾用運用當(dāng)?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認(rèn)同和跟進。美國AHAM統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果顯示，在美國239280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。南卡工廠的投資產(chǎn)，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質(zhì)的促進。的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國幾乎認(rèn)為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。信息中心。同時因為美國制造而具備與當(dāng)?shù)刂放乒礁偁庂Y格。海爾在海外的經(jīng)營思路都是根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的要求來進行設(shè)計，透過當(dāng)?shù)卦O(shè)計，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。資源中心?，F(xiàn)在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業(yè)。2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠異于美國設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。此間工廠在當(dāng)月運營投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。其一，迅速進入當(dāng)?shù)厥袌?。其二，最短的時間內(nèi)整合當(dāng)?shù)鼗Y源。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。“三融一創(chuàng)”鞏固陣地在海外逐步播種、發(fā)芽、成長起來之后，海爾進一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場陣地。惟有如此，才能做到超前滿足當(dāng)?shù)叵M者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。當(dāng)前，通過全面實施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。永遠(yuǎn)的世界自主品牌事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級品牌。2006年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進入第四個發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)營運的競爭力。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳。目前，美國海爾工廠生產(chǎn)的對開門大冰箱就是美國市場的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉(zhuǎn)提供了保障。海爾走進了美國?！昂栐诿绹笳谷_！”美國人驚呼。1998年、1999年，海爾經(jīng)過科學(xué)測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當(dāng)年海爾出口到美國的冰箱已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個數(shù)字。到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現(xiàn)了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。去年，海爾實現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元。”張瑞敏信心十足。進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力去年7月1日，美國海爾貿(mào)易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務(wù)等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時銷售7000臺空調(diào)的新紀(jì)錄，在當(dāng)?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動。目前，海爾產(chǎn)品已達(dá)96大門類15000多個規(guī)格，出口到160多個國家和地區(qū)。”這是張瑞敏欣賞的兩句話。主動創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報。流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優(yōu)勢。通過這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國際一流企業(yè)的實力，并且擁有著美好的未來。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。創(chuàng)新是每一個企業(yè)不斷提升的動力，也是創(chuàng)立并保持競爭優(yōu)勢的靈魂。一、海爾集團成功的經(jīng)驗（1）、實施國際化戰(zhàn)略的目的要明確。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。海爾的國際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競爭力。在開發(fā)海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領(lǐng)制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這種模式的好處是企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源，增強經(jīng)營能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。當(dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M需求，因此強調(diào)針對當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c設(shè)計和營銷產(chǎn)品。對于家電行業(yè)，當(dāng)?shù)鼗葹橹匾：柾绹译姽荆ˋCA）組成的合資企業(yè)海爾美國貿(mào)易公司管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的和開拓能力的人來管理。生產(chǎn)、銷售、人才當(dāng)?shù)鼗瑤赢?dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，幫助解決就業(yè)問題，得到當(dāng)?shù)卣罅χС?，同時減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領(lǐng)域兩個方面來描述，經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。為了最大限度的回避市場風(fēng)險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。即市場競爭力是海外建廠的前提。一個企業(yè)如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。（7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。海爾人將企業(yè)文化分為三個層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創(chuàng)新。（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競爭力。（2）強化全