【正文】 化有了一些基本認(rèn)識，但就是不知道自己該怎么做。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競爭策略來做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營業(yè)績也隨之變好，所 以導(dǎo)入 CI，大搞文娛活動，開展培訓(xùn)和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化淺析 6 虛而不實”的代名詞。組織中霉漫著個人至上的圖騰氣息。國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個性、行業(yè)特點、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對自身成功經(jīng)驗和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨特性。 理念提升階段 有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發(fā)理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究 竟企業(yè)文化的核心是什么。使命是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。小羅伯特 .約翰遜寫下強(qiáng)生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內(nèi)心深深擁護(hù)、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。安然的失敗是將企業(yè)哲學(xué)與個人的哲學(xué)分開了，其后果是每個人在內(nèi)部都是一種內(nèi)耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學(xué)階段的最大特點是每個人都認(rèn)同公司哲學(xué)，并把它當(dāng)成自己的行動哲學(xué)，個人自覺地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導(dǎo)的價值觀中。這說明中國人的合作是困難的，在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴(yán)重的。 沃而瑪正是成功地將企 業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個典型案例，其連鎖店的開發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開始，每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪?shù)幕驹瓌t，那種標(biāo)準(zhǔn)化的東西是全世界少見的。沃爾瑪就正是從這三個 方面著手來建設(shè)自己的企業(yè)文化的?？焖夙憫?yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)是沃爾瑪重要的物流基礎(chǔ)設(shè)施之一。專有的車隊保證沃爾瑪在 2 天內(nèi)就完成從配送中心到門店的配送任務(wù)，并使門店的補(bǔ)貨次數(shù)提升到 2 次 /周。隨著在美國的迅速擴(kuò)張，沃爾瑪需要通訊系統(tǒng)作為支撐。在衛(wèi)星通訊監(jiān)控中心，技術(shù)人員坐在電腦屏幕前，通過電話與門店就各種系統(tǒng)問題進(jìn)行溝通。 人才招聘和選拔制度 多年來沃爾瑪一直堅持內(nèi)部提拔與外部引進(jìn)同時并舉的方法。他們認(rèn)為這樣的管理人員更能吃苦耐勞并深受基層的歡迎，同時也給其他伙伴樹立了榜樣。不論是內(nèi)部提拔還是外部聘 請，沃爾瑪都對他們實行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)。一個部門經(jīng)理平均每年接受培訓(xùn)的時間不少于 144 小時。 人才培養(yǎng)制度 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化淺析 9 沃爾瑪就象一個大舞臺 ,你可以充分施展你的才華 ,實現(xiàn)您的人生價值 ,在美國有 60%的管理人員是從普通營業(yè)員成長起來的。所有的管理人員 都會接受領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。評估分為試用期評估、周年評估、升職評估。 沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅強(qiáng)的信念 —— 讓每一位員工實現(xiàn)個人的價值。因此，他們創(chuàng)造了非凡。 離職面談制度，確保每一位離職員工離職前都有機(jī)會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。沃爾瑪擁有專業(yè)的同事從事員工關(guān)系工作，受理投訴、聽取員工意見、為員工排憂解難并開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。 行為文化建設(shè) 日落原則 日落原則是我們的創(chuàng)始人山姆?沃爾頓對那句古老的格言“今天的事情今天做”的演繹。日落原則意味著員工要努力做到日落以前答復(fù)所有當(dāng)天的來電，它與山姆?沃爾頓先生的三個基本信仰，即尊重個人，服務(wù)顧客和追求卓越，是一致的。 比滿意 更滿意原則 沃爾瑪每天都會收到許多顧客來信，表揚(yáng)他們的員工和管理者所做的杰出服務(wù)。例如，塞拉冒著生命危險沖到汽車前勇救一個小男孩；菲力斯為一位在商場內(nèi)突發(fā)心臟病的顧客采取了 CPR 急救措施；卓艾斯為讓一位年輕媽媽相信我們的一套餐具是摔不破的，而將一個盤子扔到了地上；安妮特為讓一位顧客能為自己的兒子買到稱心的生日禮物而放棄了為自己兒子所買的電 動騎兵玩具。他說：“讓我們成為最友善的員工 ——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。我們沒有理由不這樣做。超越顧客的期望，比滿意更滿意?！? 十步服務(wù)原則 所謂“十步服務(wù)”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。這就是看起來不起眼的十步服務(wù)原則的魅力所在。這看似簡單的道理又有 多少銷售精英真正能懂？沃爾瑪不僅懂得而且做到了，還做的很完美。而不少銷售者卻打著薄利多銷的牌子想著如何在每個顧客身上都能多賺一塊錢從而獲得更多的沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化淺析 11 利潤，這樣反而鼠目寸光的走了反道形成了一個惡性循環(huán)。 精神文化建設(shè) 慷慨公益事業(yè)，弘揚(yáng)企業(yè)文化 沃爾瑪公司在 1981 年建立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資 助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動。沃爾瑪公司還設(shè)有“沃爾頓基金會”和“山姆與海倫基金”。 1988 年，“沃爾頓基金會”出資 60． 5 萬美元，每年資助 100 名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年 6000 美元，包括學(xué)費和生活費，為期四年。而“山姆 與海倫基金”則完全是山姆的個人捐助， 1988 年出資 44 萬美元用于捐助。 這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。山姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是 3 個計劃，即利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。山姆運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。損耗獎勵計劃的目的就是通過與沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化淺析 12 員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。 充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃、團(tuán)結(jié)友愛。盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新?！边@就是薩姆?沃爾頓的“吹口 哨工作”哲學(xué)。沃爾瑪也有制度和規(guī)定，但是沃爾頓能讓這些規(guī)定和制度充滿活力并讓員工很好的接受。但是它的優(yōu)點同樣也是缺點，同樣是概括，那么它的缺點就可以用死