【正文】 的創(chuàng)新能力，依靠團(tuán)隊(duì)合作的力量創(chuàng)造奇跡。沒(méi)有一支好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，公司就會(huì)成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步；沒(méi)有一支好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，公司所取得的成績(jī)也是暫時(shí)和偶然的。同時(shí)在一個(gè)班組中，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)都不能由一個(gè)人獨(dú)立完成，因此不管是從營(yíng)業(yè)處這個(gè)小團(tuán)隊(duì)建設(shè)到公司的大團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理具有不可替代性。我們每個(gè)營(yíng)業(yè)處的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該是負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)處的各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。要做好這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對(duì)待營(yíng)業(yè)處的每件事和每個(gè)人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。二、打造團(tuán)隊(duì)精神，建立明確共同的目標(biāo)打造團(tuán)隊(duì)精神，首先要提出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒(méi)有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要想打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必須建立明確共同的目標(biāo)。各單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)單位的整體業(yè)務(wù)，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成貨物運(yùn)輸任務(wù)。團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問(wèn)題的角度不同，對(duì)工作的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別。勁往一處使，使得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力。公司通過(guò)幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工快速成長(zhǎng)的需要。所以，要從我們的小團(tuán)隊(duì)做起，要運(yùn)用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實(shí)兌現(xiàn)。如果說(shuō)紀(jì)律是維護(hù)團(tuán)隊(duì)完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護(hù)團(tuán)隊(duì)完整的軟性措施，它是團(tuán)隊(duì)的無(wú)形紐帶和潤(rùn)滑劑。因此，作為各單位負(fù)責(zé)人必須要保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的士氣，為各項(xiàng)工作的開(kāi)展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。從實(shí)際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進(jìn)行完善和創(chuàng)新。所以良好的溝通能力是解決復(fù)雜問(wèn)題的金鑰匙。它不僅檢驗(yàn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作成果，也是向團(tuán)隊(duì)成員宣示公司的價(jià)值取向，倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，所以它同樣關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的生存和發(fā)展。考核評(píng)估的結(jié)果要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到團(tuán)結(jié)進(jìn)步的目的。觀察這些變化，我們?cè)絹?lái)越確信，這些將會(huì)對(duì)未來(lái)社會(huì)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)而持續(xù)的影響。在這樣一個(gè)巨變的環(huán)境下，更需要重新審視領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的危機(jī)，特別是西方各國(guó)存在的債務(wù)問(wèn)題和多年的經(jīng)濟(jì)低迷，越來(lái)越影響著各種經(jīng)濟(jì)決策者和政治領(lǐng)袖的決策走向。當(dāng)前，這些問(wèn)題已經(jīng)變成社會(huì)精英、政治精英乃至普通大眾的一個(gè)共識(shí)：越來(lái)越多的人們希望有一種可持續(xù)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。僅以互聯(lián)網(wǎng)為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，高調(diào)、閃亮地在商業(yè)界的登場(chǎng)，甚至可以說(shuō)是帶來(lái)凱旋式的歡呼。因?yàn)檫@個(gè)收入已經(jīng)超過(guò)一個(gè)大型省份的gdp，馬云對(duì)互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對(duì)話里面表現(xiàn)得更是酣暢淋漓。雖然這樣的表態(tài)和勝出宣言，讓傳統(tǒng)企業(yè)如鯁在喉，王健林也不樂(lè)意接受，但放眼當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，整個(gè)行業(yè)因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確發(fā)生了徹底洗牌。一些敏感的企業(yè)家已經(jīng)在迅速采取行動(dòng)來(lái)迎接這個(gè)變化。全世界經(jīng)濟(jì)格局的深刻變化，新的政治力量帶來(lái)的新的希望，還有新技術(shù)力量的持續(xù)沖擊，實(shí)際上意味著一個(gè)變化的大時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。人類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可能有著相似的模式，成功的領(lǐng)導(dǎo)者在變革時(shí)期可能表現(xiàn)出相似的特征。第一，以身作則。這恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力的根本。面對(duì)未來(lái)，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能開(kāi)啟新的愿景，并且這個(gè)愿景不能激勵(lì)人心，那么任何組織都無(wú)法走的更遠(yuǎn)。如果能夠“忽悠”到每個(gè)組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說(shuō)的一定是大家的共同愿景。有了愿景還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要一種挑戰(zhàn)精神，一種勇氣和決心。最后，如何使眾人行和激勵(lì)人心，則是領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)啟組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵因素?！肮芾砝砟睢奔垂芾碓诶硇苑矫娴母拍?。從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，從幾個(gè)人組成的小工作組到幾萬(wàn)人的大公司，團(tuán)隊(duì)大小不同但他們有著共同的目標(biāo)，就是贏得最終的勝利。從《三個(gè)和尚》中毫無(wú)管理的制度，三人沒(méi)有明確的分工對(duì)共同的工作都想著自己，自私自利不肯吃虧；對(duì)比一下《西游記》里面四人組成的團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)主要的領(lǐng)導(dǎo)，有明確的奮斗目標(biāo)，有一套必須遵循的管理制度，師徒四人各有所長(zhǎng)、各施其責(zé)、分工明確，這兩個(gè)故事雖然都是虛構(gòu)的人物虛構(gòu)的事件，但是他們都體現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在的團(tuán)隊(duì)管理的問(wèn)題。那么一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)要怎么建設(shè)呢？我認(rèn)為，首先團(tuán)隊(duì)的管理者必須要有良好的使命感和價(jià)值觀。韋爾奇說(shuō)過(guò)“有效地使命須要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡”，使命既要給大家一個(gè)清晰地方向，以贏得最后成功的導(dǎo)向，也讓我們充滿雄心壯志，感覺(jué)到自己是團(tuán)隊(duì)所做的偉大項(xiàng)目中的一部分。現(xiàn)代管理之父彼得”現(xiàn)代管理學(xué)將管理者分為兩個(gè)層次：第一層次得管理者是做“確的事”的管理者?！罢_的做事”強(qiáng)調(diào)的是效率，其結(jié)果讓我們更快的朝目標(biāo)邁進(jìn)；“做正確的事”強(qiáng)調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅(jiān)持的朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)。因此，不論是哪一個(gè)層次的管理者都須有良好的使命感和價(jià)值觀?！段饔斡洝分械奶粕畮熗剿娜酥阅艹晒σ环矫媸翘粕某绺叩氖姑?，西天取經(jīng)是他們使命，而拜取真經(jīng)則是他價(jià)值觀的體現(xiàn)。所以我覺(jué)得建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)因素是管理者的工作思路和管理的方法。成功的管理者都有著一個(gè)時(shí)刻清晰的頭腦，知識(shí)和閱歷是管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員壓倒性的力量，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從破土施工到竣工管理者必須在大腦里面有一個(gè)清晰的思路，并且能完整的表達(dá)出來(lái)讓團(tuán)隊(duì)中的成員明白管理者的思路，更重要的是管理者要有靈感而且必須確定好一個(gè)想法后就不要再改動(dòng)，不然下屬的隊(duì)員就不知道改怎么做；除了知識(shí)閱歷，成功的管理者還必須有一張慈祥可敬的臉，一個(gè)能容忍下屬犯錯(cuò)的胸襟。問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)努力的方向，工作就是解決各種各樣的問(wèn)題；問(wèn)題也是團(tuán)對(duì)潛在的成績(jī)，成績(jī)是解決問(wèn)題的結(jié)果，問(wèn)題越多越大，解決后團(tuán)隊(duì)的成績(jī)也就越多越大，在解決問(wèn)題的過(guò)程中團(tuán)隊(duì)也在不斷的成長(zhǎng)成熟，每解決一個(gè)問(wèn)題團(tuán)隊(duì)就向著最終的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。從不批評(píng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)。因此批評(píng)必須建立在所犯錯(cuò)誤事件主體的基礎(chǔ)上，不要做任何延伸。所以好的領(lǐng)導(dǎo)做什么事說(shuō)什么話都是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)進(jìn)步。為什么說(shuō)這樣的角色很重要呢!因?yàn)楣芾碚呷绽砣f(wàn)機(jī)，難免會(huì)對(duì)下屬大罵兩句，或者是下屬有什么原因吧事情搞砸了而沒(méi)法向領(lǐng)導(dǎo)解釋，如果任憑這樣鬧下去團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就會(huì)遇到挫折，這時(shí)候豬八戒這個(gè)角色就起到至關(guān)重要的解釋作用，他們協(xié)調(diào)上級(jí)和下級(jí)之間的矛盾，讓團(tuán)隊(duì)快速的發(fā)展。所以，我覺(jué)得成功團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)因素是要有一群“聽(tīng)話”的下屬。沒(méi)有任何雇員能讓老板完全滿意，沒(méi)有任何下屬能讓領(lǐng)導(dǎo)完全滿意。因?yàn)槊總€(gè)人的思維方式、做事方式都不盡相同。因此，做上級(jí)的對(duì)下屬寬容一些，做下屬的對(duì)自己嚴(yán)格一些，一個(gè)集體才能團(tuán)結(jié)和睦，才能共同做好事業(yè)，如果恰恰相反，組織則無(wú)戰(zhàn)斗力。沒(méi)有完美的領(lǐng)導(dǎo)靠自己的能力成功，只有善納忠言的領(lǐng)導(dǎo)靠不斷的接受外來(lái)的信息來(lái)獲得成功，有好的領(lǐng)導(dǎo)需要有好的下屬才能建設(shè)一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，作為下屬不僅要聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的安排也要知道領(lǐng)導(dǎo)為什么這樣的安排，有意見(jiàn)或?qū)F(tuán)隊(duì)的發(fā)展有意義的想法要大膽的向領(lǐng)導(dǎo)提出。團(tuán)隊(duì)越大，人才越要多元化。如此一來(lái)，團(tuán)隊(duì)中各種人才形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，整體素質(zhì)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力將不斷加強(qiáng)。所以團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)和下屬都對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展抱有積極的態(tài)度，那么一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)將指日可待。一套完善的管理理念能指導(dǎo)一個(gè)