【正文】 得批準(zhǔn)后才能休假。需要確認(rèn)緣由，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?。確認(rèn)當(dāng)事人時(shí)出現(xiàn)意外不能及時(shí)請(qǐng)假還是本人惡意礦工，4）碰到員工不辭而別的離職情形，應(yīng)及時(shí)聯(lián)系當(dāng)事人或向熟悉當(dāng)事人的同事了解情況，盡量了解員工不辭而別的原因。員工的精神狀態(tài)、情緒、體力如何，通過(guò)觀察員工表現(xiàn)，確認(rèn)工作質(zhì)量進(jìn)行把握。員工技能管理是質(zhì)量管理和人員調(diào)配的重要條件。對(duì)不足者加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和跟蹤。有計(jì)劃的做好一線崗位尤其重點(diǎn)崗位的員工替補(bǔ)安排，予案在先，可以最大限度的減少缺員帶來(lái)的被動(dòng)局面和工作損失。工作起來(lái)才會(huì)心 中有底。但絕對(duì)的定崗定員很難做到的。長(zhǎng)期的定崗也會(huì)是員工技能單一，還會(huì)使臨時(shí)性缺員時(shí)調(diào)配出現(xiàn)困難。一定要有計(jì)劃、有組織的進(jìn)行。原有崗位熟練的員工為宜。指導(dǎo)、幫助、明確轉(zhuǎn)崗時(shí)間。有義務(wù)將相關(guān)安排書面化，并向有關(guān)人員或全員進(jìn)行公開說(shuō)明。主要以崗位技能培訓(xùn)為目的做好計(jì)劃和組織應(yīng)明確培訓(xùn)時(shí)間、相關(guān)責(zé)任人、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)資料、考核方法、上崗標(biāo)準(zhǔn)等。由于內(nèi)容較多，所以培訓(xùn)要有計(jì)劃、有步驟、有順序地進(jìn)行，除了安排上崗試做外，還要安排脫崗專題培訓(xùn)，理論和實(shí)際操作相結(jié)合，使員工掌握知識(shí)、應(yīng)會(huì)部分。4利用 “傳、幫、帶”培訓(xùn)新員工為了提高對(duì)新員工培訓(xùn)的效果，班組長(zhǎng)要善于調(diào)動(dòng)各種力量，尤其是發(fā)揮老員工“傳、幫、帶”的作用，建立完善的“傳、幫、帶”責(zé)任制，在重點(diǎn)保證安全的基礎(chǔ)上，使新員工盡快掌握崗位作業(yè)技能，達(dá)到獨(dú)立上崗的目標(biāo)。通過(guò)開展新員工崗位培訓(xùn)竟賽，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激發(fā)新員工的學(xué)習(xí)熱情，促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。二）、多能工培養(yǎng)掌握兩種以上作業(yè)技能的員工為多能工。多能工培養(yǎng)還能提高應(yīng)變能力，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。重要崗位有多人后備，出現(xiàn)員工缺勤、辭職或臨時(shí)性的工作調(diào)整時(shí)，班組長(zhǎng)也不會(huì)亂了手腳，做到有備無(wú)患、應(yīng)對(duì)自如。（2）儲(chǔ)備技能人才。（3）培養(yǎng)后備干部。多能工培養(yǎng)也是員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，掌握多種技能才能從事多種崗位，為今后走上管理崗位創(chuàng)造條件。（1）技能或崗位選擇。一般員工要掌握兩種基本技能，骨干員工要掌握三種以上的技能。（3）培養(yǎng)方式多能工培養(yǎng)有崗位輪換、計(jì)劃性上崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)三種形式，其中前兩種形式為主要形式。計(jì)劃性上崗培訓(xùn)也叫非全職崗位培訓(xùn)，一般采用一周兩天、為期兩個(gè)月接受培訓(xùn)的形式，這種形式比較適用于現(xiàn)有骨干的多技能培訓(xùn)。班組長(zhǎng)培養(yǎng)員工成為多能工，要像培養(yǎng)新員工一樣認(rèn)真對(duì)待，要善于利用“對(duì)、傳、幫、帶”、師徒捆綁考核、技能比賽等活動(dòng)，與人員后備管理、員工技能管理融合在一起進(jìn)行。否則激勵(lì)將偏離實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向；還必須滿足個(gè)人要求。達(dá)不到滿意的激勵(lì)強(qiáng)度。物質(zhì)需要是人類最基本的需要，單層次也是最低的，所以物質(zhì)激勵(lì)的作用是表面的，激勵(lì)深度有限，應(yīng)把重心轉(zhuǎn)移到滿足到高層次需要即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去，換句話說(shuō)，物資激勵(lì)基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，激勵(lì)應(yīng)在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。激勵(lì)有兩種因素保健因素和激勵(lì)因素 保健因素：凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，起作用只是消除不滿，但不會(huì)產(chǎn)生滿意。能夠是員工從工作中取得很大的滿足感，或工作中充滿了興趣、樂(lè)趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作中本身意義重大，崇高，激發(fā)出光榮感、自豪感；或在工作中取得了成就、發(fā)揮了個(gè)人潛力、實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值時(shí)所出現(xiàn)的成就感、自我實(shí)現(xiàn)感。因此，在激勵(lì)中應(yīng)善于將外激和內(nèi)激相結(jié)合，以內(nèi)激為主，力求收到事半功倍的效果正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則：所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，目的是使這 種行為更多的出現(xiàn)，即員工積極性更高；所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工的違背組織目的的員工非期望行為進(jìn)行懲罰，目的是使這種行為不再發(fā)生，使犯錯(cuò)員工改過(guò)向善，積極的向正確方向轉(zhuǎn)移。必須通過(guò)樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正去邪，形成一種好的風(fēng)氣，產(chǎn)生無(wú)形的壓力，是整個(gè)群體和組織的行為更積極、更富有生氣按需要激勵(lì)原則：激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異和動(dòng)態(tài)性，因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效果才好，激勵(lì)強(qiáng)度財(cái)大。公正就是賞罰嚴(yán)明并賞罰適度。完成某項(xiàng)工作使人獲得了物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)或精神上的滿足感都可能是人的需求。由于以往被基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。自我實(shí)現(xiàn)并非一定作出驚天動(dòng)的的大事，而是充分發(fā)揮自己的能力。設(shè)定目標(biāo)應(yīng)是可達(dá)成的員工受到激勵(lì)程度的大小不僅和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的得到價(jià)值大小有關(guān)，還與員 工心里評(píng)價(jià)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的大小有關(guān)。班組長(zhǎng)通常沒(méi)有重賞的權(quán)利，企業(yè)往往有統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)制度。班組長(zhǎng)在日常的工作分配和考核評(píng)價(jià)時(shí)就要考慮盡量做到同等貢獻(xiàn)相同評(píng)價(jià)，同時(shí)要教育員工在進(jìn)行比較時(shí)還要考慮工作的難度、強(qiáng)度、技術(shù)性等方面的因素，使員工心里得到平衡二、與員工溝通一）、溝通的基本原理：溝通的過(guò)程簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是發(fā)信者將信息發(fā)出，信息經(jīng)過(guò)某通道或媒介傳播，信息接收者接受信息并反饋的過(guò)程二）、影響溝通的障礙語(yǔ)言的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙組織結(jié)構(gòu)不合理：就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不順暢，從而形成溝通障礙溝通方式選擇不當(dāng)：過(guò)濾：報(bào)喜不報(bào)憂先入為主：在溝通之前就根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)事情有了自己的看法，并選擇的接受信息情緒： 三）溝通的技巧加強(qiáng)與員工溝通的 “四解兩容” 四解：了解、理解、諒解和和解。理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關(guān)系兩容：容人、容事：即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。進(jìn)行檢查；對(duì)接受工作，可能會(huì)耍小聰明的人，要加強(qiáng)監(jiān)督；對(duì)人的心態(tài)要積極，每個(gè)人干活都想干好，只是能力有別，要把員工群體的特點(diǎn)，對(duì)不同類型的員工要有相應(yīng)的方法剛?cè)岵?jì)：班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源于他的個(gè)人魅力和職務(wù)權(quán)力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)知道如何調(diào)動(dòng)下屬的積極性，知道講人性化管理和強(qiáng)制性管理藝術(shù)的結(jié)合起來(lái)，讓員工發(fā)自內(nèi)心的為班組服務(wù)，真心適意的按照公司要求展開工作完善渠道。在個(gè)別溝通時(shí)，要尊重員工的隱私，尊重員工的人格，充分考慮對(duì)方的內(nèi)心感受，給予員工充分表達(dá)的機(jī)會(huì)，形成雙向交流，對(duì)等互動(dòng)三）員工駕馭管理作為一名班組長(zhǎng)。這種駕馭當(dāng)然首先是對(duì)成員的駕馭，在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力，也就是力爭(zhēng)牽著別人的思想走。不同的人應(yīng)該采取不同的方式。對(duì)于利益沖突，應(yīng)以雙方各做自我批評(píng)為主，各自作出一些讓步，一緩和對(duì)立的情緒。如雙方在氣頭上，可先做冷處理，然后待時(shí)機(jī)協(xié)商。如在工作中、評(píng)價(jià)和分配等方面有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，這樣沖突自然也得到緩解行政干預(yù)法：目標(biāo)引導(dǎo)法：在班組中，發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可通過(guò)較高的目標(biāo)巧妙的轉(zhuǎn)移，是雙方在新的目標(biāo)上通力合作五）特殊情況處理如何對(duì)待非正式的小群體如何處理老鄉(xiāng)、朋友、同學(xué)與工作的關(guān)系第三篇：班組管理規(guī)定班組管理規(guī)定一、目的為了使各施工班組的施工管理