【正文】 究報告，藥物開發(fā)項目的選定藥物來源階段要做出新藥樣品制劑等。例如，可行性研究報告批準后才能開始規(guī)劃與設計，新藥樣品制劑鑒定后才能開始動物試驗。一方面，為了確保前階段成果的正確、完整、避免返工；另一方面，由于項目人員經常流動 ，前階段的參與者離去時，后階段的參與者可順利地銜接。這種經過精心安排的項目互相搭接的做法常常叫做 “ 快速跟進 ” （ fast track）。 無論項目階段的內容和劃分如何不同，項目生命期都可以典型化地依次歸納為孵化、啟動、規(guī)劃、實施（執(zhí)行和控制）、收尾、交接六個階段。 不同的項目各階段的資源投入強度不同。 （ 1） 項目當事人 項目當事人（ parties）是指項目的參與各方。如假日旅行只有自己參與，生日家宴只有主人和客人兩方參與。他們一般是通過合同和協(xié)議聯系在一起，共同參與項目。業(yè)主通常都要聘 用項目經理及其管理班子來代表業(yè)主對項目進行管理。 （ 2） 項目干系人 項目干系人（ stakeholders）包括項目當事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關系者。 項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。弄清楚哪些是項目干系人，他們各自的需求和期望是什么，這一點對項目管理者來說非常重要。 管理項目需要許多知識和方法。其中一部分知識和方法是項目管理學科所獨有的，或以獨特的方式表達并普遍被接受的，例如項目 4 和項目管理的定義、屬 性，項目生命期、干系人要領項目工作分解結構、關鍵路線方法等，這是項目管理學科的主體。一類是通用管理知識和方法，譬如領導與激勵、決策與控制、組織與策劃、談判與溝通、財務與會計以及人事管理、營銷管理、系統(tǒng)科學、行為科學等；另一類是各種應用領域的專業(yè)知識和方法，這些領域如信息技術、醫(yī)藥、工程設計與施工、軍事、行政、環(huán)境保護、社會改革等。項目 在組織中的地位有兩類不同的情況： 其一，項目處于組織的最高層次，是組織的主要任務。在這種情況下，往往項目負責人即組織的最高領導，或者項目機構本身就是這個組織的主體；項目除受其本身組織的影響外，在很大程度上還是受其上級組織的影響。 項目置于組織的哪個層次和地位對項目能否順利進行都會有重大的影響。 當一個組織的業(yè)務主要是通過項目來完成時，多數采取項目管理體制，包括自身為項目業(yè)主的組織和靠為他人執(zhí)行項目獲得收入的組織，如建設事務所、工程公司、咨詢公司、施工承包商等。例如：他們允許財務系統(tǒng)按不同的項目分別記賬、跟蹤和結算的方式來設計。例如制造行業(yè)、全新行業(yè)的公司，其主要的業(yè)務不是以項目方式運作的，通常采用非項目管理體制，當這些組織也需要做一些項目時，就會產生管理上的困難。 （ 3）組織結構 項目所在的組織既要承擔項目，又需具備各類常規(guī)的業(yè)務職能，因此，其組織結構有多種形式。 明確的直接上司，成員按專業(yè)劃分組成部門，如生產、經銷、工程、財務等，工程部又進一步劃分為土建、機械、電氣等。在項目單列式組織中，大部分的成員和資源按項目劃分，組織項目 班子，投入項目工作，并且項目經理有很大的獨立性和權限。其中弱矩陣式保留了職能式組織的許多特點，項目經理只相當于協(xié)調人的角色，強矩陣式具有許多項目單列式組織的特點，項目經理人有相當大的權限。一般來講，職能式結構有利于發(fā)揮效率。矩陣式結構兼具有兩者優(yōu)點，但也帶來某些不利因素。 （ 4）項目辦公室 在一個組織結構中，除了職能部門和項目班子外，有時還設置項目辦公室，項目辦公室 5 專門為項目管理提供支持和服務而組建的機構，它在該組織負責人的領導或指導下，為組織中的一個或多個項目提供多方面的管理服務包括： ① 編制進度計劃，并追蹤，更新項目進度。 ③ 提供管理應用軟件、工具和方法。 項目辦公室通常并不包括直接承擔項目管理責任的項目經理和項目班子成員。 有些場合也把項目辦公室，稱作項目管理部或項目管理辦公室。這種文化體現在它的外在風格中，有的緊張嚴肅，積級進?。挥械妮p快、活躍、鼓勵個性；有的偏好爭論；有的習慣于服從；有的穩(wěn)重、保守；有的敢于冒險；勇于開拓等。譬如，政府機關與軍事組織，學術機構與文藝團體，工業(yè)企業(yè)與農村合作社，它們之間無論如何會有不同的組織文化和風格，因為它們從事著不同性質的工作，承擔著不同類型的項目。在一定的條件下，某些方面的外部環(huán)境會對項目產生重大的，甚至決定性的影響。 （ 2）文化和意識 文化是人類在社會歷史發(fā)展進程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，在這里特指精神財富，如文學、藝術、教育、科學、也包括行為方式、信仰、制度、慣例等。在與項目干系人的溝通中，善于在適當場合使用當地文字、語言和交往方式，往往能取得理想的效果。 意識也屬于文化，會對項目產生影響，諸如民族意識、家庭意識、人權意識、市場意識、消費意識、環(huán)境意識、節(jié)水意識等。 （ 3）標準和規(guī)章 國際標準化組織（ ISO）把標準和規(guī)章做了如下的區(qū)分，標準是 “ 一個公認的機構批準的文件，規(guī)定了與產品、工藝過程或服務有關的法則、指南和特征，這些并不是要求強制遵守的。 規(guī)章是 “ 一個規(guī)定產品、 工藝過程或服務特征的文件，包括其適用性的行政條款，這些是要求強制遵守。 有些標準由于其合理性并得到實踐檢驗，已經變成了事實上的規(guī)章，不遵守會受到業(yè)內 6 人士抵制，例如，在大型施工項目的進度計劃中普遍使用關鍵路線法。 項目管理人員應當熟悉與項目有關的標準和規(guī)范，充分考慮它們對項目可能產生的影響。在我國 ，由于各區(qū)域的地理位置、自然環(huán)境、經濟條件、市場狀況區(qū)別較大，進行房地產項目構思時就不能不考慮這些情況。從市場角度看，房地產項目構思的重點要把握市場的供求情況、市場的發(fā)育情況，以及市場的消費傾向等。如房地產項目所在地的功能區(qū)位、地理區(qū)位、街區(qū)區(qū)位等。房地產開發(fā)項目的完成周期少則二三年，多則五六年，甚至更長，如果沒有超前的眼光和預見能力，就會造成投入較大而產出較小 ，給企業(yè)帶來巨大的損失。 市場性 房地產項目構思要適應市場的需求，主要表現在： 1）房地產項目構思自始至終要以市場的需求為依據 —— 顧客需要什么房子，就建造什么房子； 2）房地產項目構思要以市場為導向 —— 房地產市場變了，房地產項目構思的思路、定位方式也要變； 3）房地產項目構思要在現有市場的基礎上，造就市場，創(chuàng)造市場。房地產項目構思創(chuàng)新，首先表現為概念新、主題新。其次表現為方法新、方式新。 可操作性 房地產項目構思的可操作性特征要求： 1） 在實際市場環(huán)境中，項目具有市場條件的可操作性； 2）在具體的實施上有可操作的方法； 3）構思方案要易于操作、容易實施。 二、房地產項目的生命周期 房地產產業(yè)鏈很長，包括前期策劃分析、征地、拆遷、規(guī)劃、設計、施工、預銷售、產權登記發(fā)證以及物業(yè)管理。前期的準備階段，主要是策劃分析、辦理項目立項和規(guī)劃的相關手續(xù)；工程建設階段，是指房地產開發(fā)項目從列入年度施工計劃起，到客戶可以住用程度的過程；房地產經營，是開發(fā)商通過對開發(fā)房地產的銷售、出租和抵押實現預期投資收益的行為?？梢姡康禺a商的所有項目都是圍繞公司的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的。 現代項目管理的核心思想是相關利益者 “ 都 ” 滿意，如客戶、員工、公司、供應商、承建商、政府等。 項目的生命周期可以分為四大階段，即概念階段、規(guī)劃階段、實施階段及結束階段，項目的不 同階段其項目管理的內容是不相同的。 規(guī)劃階段是對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備。 結束階段是項目結束的有關工作。 第三節(jié) 房地產項目管理基本模式 21 世紀的房地產業(yè)已經進入一個新的發(fā)展階段，企業(yè)之間的競爭更加激烈。從組織形式、人員配備、管理職責和工作流程等諸多方面分析，現 行的房地產項目管理模式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。 一、部門制項目管理 根據管理學中組織結構的分類，部門制應屬直線型組織結構。各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務鏈。 8 部門制項目的優(yōu)點，在于結構較為簡單，上下聯系簡捷，部門工作內容單一，對部門經理的管理要求不高。 其不足之處是：第一，各部門關心各自的工作，部門之間扯皮現象較多，協(xié)調工作耗費公司決策層的大量精力。第三，部門工作內容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經營管理人才。 二、公司制項目管理 項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作（通常是規(guī)?；蛴绊?相對較大的項目）。項目公司的骨干人員一般由投資各方派出，其余則從社會招聘，這一點也可以折射出當初房地產業(yè)外延的擴張。樓盤基本銷售完畢后，項目公司或承接新的項目，或清盤，或轉為物業(yè)公司。同時，這種模式對培養(yǎng)全能型、復 合型的經營管理人員比較有利。 三、事業(yè)部制項目管理 為了提高項目運作的效率，在對現行管理模式進行總結的基礎上，事業(yè)部制項目管理又逐漸為業(yè)內人士所采納。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。事業(yè)部制項目經理一般通過公司內部競聘產生，其余人員由項目經理組閣，從公司內部抽調或外聘。 事業(yè)部制項目管理使責任、權力和利益三者同步到位，有利于調動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力，有利于項目運作效率和經濟效益的提高。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經營人才。 然而 ，采用事業(yè)部制項目管理也會遇到許多困難。因而， “ 千軍易得、一將難求 ” 。各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間需要協(xié)調的事務較多。 9 四、專業(yè)管理公司項目制 隨著國內房地產業(yè)的發(fā)展，一種源自國外的新的項目管理模式 —— 專業(yè)管理公司項目制已 被引入國內房地產企業(yè)。房地產開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一應事宜。作為 “ 代甲方 ” ，專業(yè)管理項目公司對建設項目實施全面的管理，對合同明確的技術、經濟指標承擔責任。 專業(yè)管理公司項目制模式，對項目管理責任的界定十分清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經濟效益的提高，有利于項目建設質量和樓宇品質的提高，具有很好的社會效益。目前，在境外企業(yè)進入國內市場的同時，國內的專業(yè)管理項目公司也在產生和發(fā)展。 管理學原理指出，為了有效地實現企業(yè)目標，必須遵循權力與責任相結合 、激勵與制約相結合、適應性與穩(wěn)定性相結合的基本要求，設計和建立合理的組織結構，并根據企業(yè)內部、外部要素的變化，適時地調整組織結構。但愿開發(fā)商按照各自的特點，選好項目管理模式。 2．請相關專家、學者對項目進行評估與論證（確定風險等級、進行資源測算等），提出項目建議書。 本階段的工作重點是與公司決策層充分溝通并請相關專家、學者對項目進行評估與論證以確定項目的可行性。 。 項目最終產品的范圍界定、實施方案、質量標準的確定、項目的資源保證、項目經費及現金流量的預算、項目的工作結構分解、項 目政策與程序的制訂、風險評估） （營銷、物業(yè)等機構參與）。 本階段的工作重點是確定項目經理并與項目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達成一致，然后對項目的有效性進行論證。 5．通過規(guī)劃、消防、人防、水、電、氣、防蟻等部門審查（協(xié)調貫穿整個項目實施過程） 。 7．項目銷售（嚴格培訓、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等）。 本階段的工作重點是明確分工、制訂計劃、狠抓廉政、陽光招標（優(yōu)秀的規(guī)劃設計院、承建商、供應商是高品質產品的保證）、搞好與政府各部門之間的關系、協(xié)調各部門之間的關系及進場時間、按現代項目管理的技術嚴格控制質量 成本 進度、項目的銷售等。 2． 物業(yè)公司對項目進行接 管驗收。 4． 項目清算。 6． 文檔總結。 8． 解散項目組。 本階段的工作重點是辦理備案證、配合物業(yè)公司交房、對整個項目進行評估總結，為其它項目作準備。這就要求分管項目的總負責人有高超的管理項目群的能力。 現行的房地產項目管理模式，主要可分為部門制、公司制、純項目制和專業(yè)管理制等四種。公司制項目管理，多從事單一項目的運作。項目部實行獨立核算，對項目的經營效益負責，這種模式對地產商的規(guī)模要求很高，但這是以后的發(fā)展趨勢。以上模式的選用是根據地產商的實際情況來定的。對應四種不同的組織結構，房地產項目管理系統(tǒng)可以采取如下對應的應用模式：部門制，在公司內部應用，各個職能部門配置相關的操作權限，實現其相關的業(yè)務職能；公司制，投資商與公司聯合應用，相關部門或職能崗位配制相關的操作權限；純項目制，各個項目部建立不同的數據賬，從公司的角度考慮各個項目部之間資金、人力資源的平衡；專業(yè)管理公司制，以投資商為核心，建筑公司、銷售公司等協(xié)助應用。計劃對項目成功的重要作用，通過制訂詳細、完善的計劃來指導項目的實施；在實施的過程中隨時搜集項目的進度信息，將實際進度與計劃進行對比，對存在的偏差及時予以糾正，切實保證項目的工期、成本和質量。房地產項目管理涉及的要素眾多，既包括人、財、物的管理，也包括時間、采購、合同、質量的管理。 能有效實現項目各方的 溝通與協(xié)調。項目有關各方可以通過網絡可隨時獲取相應數據，及時、準確地溝通協(xié)調，從而有效縮短項目周期，降低項目成本。在房地產項目中，隨時掌握資金的需求、供應、使用和回款情況，保證資金動態(tài)平衡是至關重要的。 有 機整合銷售管理功能，使銷售資金納入整個項目資金流。 除此之外，