【正文】 部屬能力 授權(quán)計畫 部屬面談 委派職責(zé) OJT SDP 授權(quán)檢討回饋 授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策 1. 部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？ 2. 過去授權(quán)予部屬有過失敗的經(jīng)驗(yàn)？ 3. 工作具多變化姓，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？ 4. 主管與部屬對授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致衝突？ 5. 授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？ 6. 很想授權(quán)予部屬，但他不願承擔(dān)責(zé)任？ 7. …… 授權(quán)運(yùn)作表 Step1. 規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍 Step2. 依可授權(quán)工作項(xiàng)目與部屬能力意願填寫授權(quán)表 Step3. 與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作 (整合雙方之認(rèn)知 ) Step4. 工作過程中觀察與指導(dǎo) Step5. 依工作期限提出工作結(jié)果報告 ～成功／失敗之回饋 MTP4 工作教導(dǎo)技巧 大 綱 1. 思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法 2. 培育部屬三方式 3. 系統(tǒng)式培育方法（ OFF JT） 4. 機(jī)會式培育方法（ OJT） 5. 自主式培育方法（ SDP） 6. OJT問題與對策 7. 如何輔導(dǎo)員工 8. 如何克服學(xué)習(xí)障礙 思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法 1. 培育就是教導(dǎo)？ 2. 每天與部屬在一起做事，就能有效指導(dǎo)部屬？ 3. 主管只要用心培育部屬，就能有效指導(dǎo)部屬？ 4. 不培育人才也可以，因?yàn)橹鞴芸晒?jié)省時間，專注於業(yè)務(wù)工作？ 5. 培育部屬對主管有好處？ 6. 主管我要負(fù)責(zé)培育部屬，但誰來培育我？ 7. 培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養(yǎng)人才） 8. 部屬不見得希望主管培育他？ 9. 培育人才到底要培育什麼？ 10. 沒有時間怎能培育部屬？ 為什麼要培育部屬（ 1） ～從主管角色來看 ? 主管角色之新定位 – 以前的角色～指揮者、監(jiān)督者 – 今後之角色～催化者、領(lǐng)導(dǎo)者 – 因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格 ? 教導(dǎo)是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo) – 影響力～使別人願意照我方期望之方向去做 – 教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力 為什麼要培育部屬（ 2） ～反面思考 ? Q1：部屬經(jīng)培育後，能力強(qiáng)，不易管理？ ? Q2：擔(dān)心能力強(qiáng)之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？ ? Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養(yǎng)人才？ ? Q4：擔(dān)心培育部屬後，沒法提供更多機(jī)會讓他 發(fā)揮？ ? Q5：培育部屬花費(fèi)主管許多時間，反而造成業(yè) 務(wù)推動不力？ ? Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓 有能力之部屬發(fā)揮？ 為什麼要培育部屬（ 3） ～正面思考 工作上（組織）之觀點(diǎn) 主管之觀點(diǎn) 部屬之觀點(diǎn) ， 人盡其才 ， 減少摸索時間 氣 存適應(yīng)能力 ～人脈與接班人 、 發(fā)展條件 要培育出什麼樣的部屬？ ? 組織目前所需要之人才條件 – 從自身組織之現(xiàn)況要求來思考（業(yè)務(wù)面） ? 公司 ? 部門 ? 組織未來所需要之人才條件 – 從自身組織之未來要求來思考（策略面） ? 公司 ? 部門 討論：組織需要的人才條件 現(xiàn)在（兩年內(nèi)） 〈業(yè)務(wù)面思考〉 未來（ 2～ 5年） 〈策略面思考〉 公司 部門 從實(shí)力與潛力來看人才（ 1） ? 人才之實(shí)力～對公司之實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)度 ? 人才之潛力～對公司之未來貢獻(xiàn)度（可能性） 從實(shí)力與潛力來看人才（ 2） ? 人才可分五種 YAxis人才實(shí)力人材 人財人濟(jì)人在人罪人才潛力低 高高如何看出人才的潛力 1. 概念思考實(shí)效 2. 業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)效 3. 人際關(guān)係實(shí)效 4. 成就動機(jī) 你瞭解部屬嗎？（ 1） ～不同類型部屬之分析 工作能力 工作意願 高 高 低 低 積極工作型 有勇無謀型 欠缺激勵型 不該錄用型 瞭解部屬嗎？（ 2） ～日常工作中去瞭解 1. 從言語面來瞭解 2. 從行動面來瞭解 3. 從成果面來瞭解 4. 現(xiàn)場走動 5. 一對一溝通 瞭解部屬～善用自我表達(dá) 1. 工作滿意度 2. 對工作之期望 3. 上班地點(diǎn) 4. 工作的檢討 5. 對上司、同事之期望 6. 自我能力發(fā)展計畫 7. 健康狀態(tài) 8. 生活與家庭狀況 培育部屬三途徑 1. OFFJT（工作外集中訓(xùn)練） – 適用新知與專業(yè)知識、技巧、能力 2. OJT（工作現(xiàn)場之訓(xùn)練） – 適用於工作直接相關(guān)之 KnowHow 3. SDP（自我啟發(fā)） – 適用個人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力、自我體會，活用知識 培育部屬三途徑 OJT 機(jī)會式培育 SDP 自主式培育 OFFJT 系統(tǒng)式培育 主管負(fù)責(zé) 訓(xùn)練部門負(fù)責(zé) 員工負(fù)責(zé) 培育部屬三方式 1. 系統(tǒng)式培育方法 – 採取事前有系統(tǒng)之規(guī)劃、執(zhí)行及修正的培育方式 2. 機(jī)會式培育方法 – 採取情境（人、時、空）變化、機(jī)會運(yùn)用之培育方法 3. 自主式培育方法 – 運(yùn)用狀況組合、聯(lián)想、對立來促進(jìn)自我體會之培育方法 系統(tǒng)式培育方法（ 1）～ 診斷部屬之訓(xùn)練需求 1. 工作分析 2. 問題分析 3. 組織分析 4. 生涯發(fā)展分析 如何做工作分析？ 1. 分析工作中的 major task及 subtask 2. 針對 Task，列出應(yīng)具備的知識、技能 3. 找出 Critical技能、知識 4. 利用工作說明書及工作內(nèi)容調(diào)查表 如何做問題分析 1. 從工作問題與績效不佳之處著手 2. 分析問題產(chǎn)生之原因及歸屬於個人能力不足之原因 3. 選擇重點(diǎn)需求之知識或技能 4. 利用工作目標(biāo)績效表及問題分析表 如何做組織分析？ 1. 瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略 2. 分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn) 3. 從未來工作挑戰(zhàn)，找出未來需要之知識及技能 4. 針對內(nèi)部組織變革，亦應(yīng)找出員工調(diào)整心態(tài)之需求 5. 利用訓(xùn)練需求訪查表 如何做生涯分析？ 1. 溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向 2. 找出第二專長訓(xùn)練需求 3. 溝通個人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點(diǎn) 4. 利用員工自我發(fā)展建議表 系統(tǒng)式培育方法（ 2）～ 安排 OFFJT訓(xùn)練計畫 1. 建立訓(xùn)練體系、規(guī)劃訓(xùn)練藍(lán)圖 – 職能別訓(xùn)練 – 階層別訓(xùn)練 – 課題別訓(xùn)練 2. 安排年度訓(xùn)練計畫 3. 規(guī)劃及執(zhí)行部門訓(xùn)練計畫 機(jī)會式培育方法 ? 安排 OJT訓(xùn)練計劃 ? OJT工作教導(dǎo)技巧 ? 問題解決型 OJT 安排 OJT訓(xùn)練計劃 ? 界定 OJT訓(xùn)練需求的二種方式 ? 擬定 OJT訓(xùn)練計劃書 界定 OJT訓(xùn)練需求（ 1） ～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看 現(xiàn)在期望的能力水準(zhǔn) 部屬能力差距 OJT