【正文】 于產(chǎn)品商機的把握、商業(yè)模式的確定、商業(yè)計劃的制訂、投資計劃的決策不再是唯技術(shù)論。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 三、跨部門團隊（續(xù)） PDT（ Product Development Team） PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，是執(zhí)行團隊，所以成員都是業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的班組長及員工，其作用是制定該產(chǎn)品線具體的產(chǎn)品策略和產(chǎn)品開發(fā)計劃、執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)計劃、確保按計劃及時地將新產(chǎn)品投放到市場。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 三、跨部門團隊（續(xù)） 但在集成產(chǎn)品開發(fā)模式中，每一個 PDT團隊 中都包括了研發(fā)、中試、生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)、財務(wù)、市場等業(yè)務(wù)執(zhí)行部門及職能部門的人員，大家組成了一個新的實體而不是虛擬的團隊，這個團隊的成員雖來自于不同的職能部門和業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，但此時大家都有一個相同的領(lǐng)導(dǎo)即該 PDT的產(chǎn)品線經(jīng)理，整個 PDT團隊的職責、任務(wù)是一致的 。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 四、從關(guān)注部門到關(guān)注產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)變 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 四、從關(guān)注部門到關(guān)注產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)變（續(xù)） 這種跨團隊的管理模式，徹底打破了了傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的“部門碉堡”，成員們組成了擁有共同利益體的團隊。采用 PDT管理模式后，各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門實際上就成了資源保障部門。 這時產(chǎn)品線中所有的人員都歸產(chǎn)品線的經(jīng)理統(tǒng)一管理 ， 而且與該產(chǎn)品線有關(guān)的各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門職能也一并切過來了 。 產(chǎn)品線上 、 中 、 下游的人員共同參加上游的開發(fā) 。 這是采用集成產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu)的另一個重要的優(yōu)勢 。在集成產(chǎn)品開發(fā)模式中，一開始就做一件正確的事情，而不是中途再修改或中止已經(jīng)開發(fā)的新產(chǎn)品設(shè)計，因此可大幅地降低新產(chǎn)品開發(fā)的損耗成本，提高產(chǎn)品的開發(fā)成功率。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二節(jié) 集成產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu)帶來的好處 3． PDT中有中試、生產(chǎn)、市場、銷售、工程、服務(wù)部門的人員共同參加產(chǎn)品開發(fā)，可以更早的得到客戶需求的意見，可以減少對新產(chǎn)品設(shè)計方案的頻繁修改。在進行產(chǎn)品開發(fā)的總體設(shè)計和詳細設(shè)計時，中試部、生產(chǎn)部的人員就會提前提出中試、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部各項要求，以共同設(shè)計的方案來保證達到轉(zhuǎn)段的評審要求，可極大地縮短新產(chǎn)品上市的時間。 6．客戶反饋的任何投訴意見都不會在各部門之間推諉，而是都由同一個 PDT全權(quán)負責，可有效地解決客戶的投訴，提高市場的反應(yīng)速度，有利于提高新產(chǎn)品的用戶滿意度。 8．從成本中心到虛擬利潤中心的轉(zhuǎn)變 9．極大地克服了大公司體制、機制帶來的弊端 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 產(chǎn)品線單一的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式相似于 PDT 在傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式中，只有當高新技術(shù)企業(yè)剛成立且只有一條產(chǎn)品線時，才可能做到面向產(chǎn)品線的管理。 圖 47 只有一條產(chǎn)品線時的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu) ——這也說明了為什么剛成立的高新技術(shù)企業(yè)或產(chǎn)品線單一的高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)經(jīng)營效率較高的原因所在。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 重度式矩陣管理結(jié)構(gòu) IPMT 項目管理部 產(chǎn)品開發(fā)部 中試部 其他職能部門 生產(chǎn)部 市場部 PDT1 PDT2 PDT3 中試研究分部 硬件研究分部 測試研究分部 結(jié)構(gòu)研究分部 軟件研究分部 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第三節(jié) IPD組織架構(gòu)變革帶來的挑戰(zhàn) 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第三節(jié) IPD組織架構(gòu)變革帶來的挑戰(zhàn) （ 1）要提前做思想工作，給干部、員工提前打預(yù)防針，減少尖銳矛盾的發(fā)生。因為有許多問題在過了適應(yīng)期后也就解決了。在國外大多數(shù)的跨國高新技術(shù)企業(yè)中，就是因為有一整套的制度、流程、規(guī)范來替代人際交往的工作方式，從而在進行模式改革時減少了改革中的人際沖突。 思考題： ？ “反復(fù)式”的業(yè)務(wù)流程變成為“一體化”的業(yè)務(wù)流程？ ，其新產(chǎn)品的開發(fā)效率也會很高？ 時企業(yè)內(nèi)的中層干部容易成為改革的阻力派？ ，但又能有效解決由于產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)所產(chǎn)生的產(chǎn)品開發(fā)效率低下的問題嗎？ 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二篇 集成產(chǎn)品開發(fā)模式 第三章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的核心理念 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及道管理 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)方略 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 第一節(jié) IPMT的業(yè)務(wù)流程 一、 IPMT的職責 IPMT的主要工作職責就是對高新技術(shù)企業(yè)的商業(yè)模式 、 戰(zhàn)略投資 、 競爭策略 、 產(chǎn)品布局進行決策 。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 一、 IPMT的職責（續(xù)） 圖 51 IPMT業(yè)務(wù)流程圖 市場信息 客戶反饋 競爭對手信息 技術(shù)趨勢 當前的產(chǎn)品組合 公司戰(zhàn)略 （ 技術(shù) ） 集成組合管理團隊 (IPMT) 技術(shù)路標 了解 市場 進行市場細分 進行組合分析 制定業(yè) 務(wù)策略 和計劃 優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃 管理業(yè)務(wù)計劃、評估績效 ?產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃 ?產(chǎn)品線項目組合 ?產(chǎn)品線路標 注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品 成立相應(yīng)的 PDT IPMT流程 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 一、 IPMT的職責（續(xù)） SPT ——IPMT為虛擬團隊，大量的日常性工作要有一個常設(shè)部 門來完成，這個常設(shè)部 門稱為 SPT 。 ——SPT的職責： 這個產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，是 IPMT和 PDT這兩層團隊的參謀部，負責從市場規(guī)劃、產(chǎn)品立項和跟蹤評估的全過程，來管理企業(yè)的產(chǎn)品組合，并根據(jù)業(yè)務(wù)計劃進行資源的預(yù)測、調(diào)配和確認，指導(dǎo) PDT的產(chǎn)品概念、計劃階段的工作，其是IPMT、 PDT的參謀部，也是 IPMT與 PDT之間的橋梁。流程第一階段的輸出文件是新產(chǎn)品的規(guī)劃建議報告。一旦 IPMT通過了某產(chǎn)品的規(guī)劃建議報告后，就要成立該產(chǎn)品線的 PDT團隊，同時 IPMT要指定該 PDT團隊的負責人。在這一流程階段中， IPMT要評審PDT上交的產(chǎn)品概念報告及產(chǎn)品計劃報告，以決定是否同意正式進行該新產(chǎn)品的開發(fā)立項。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 二、 IPMT的業(yè)務(wù)流程（續(xù)） ——IPMT流程第三階段是產(chǎn)品開發(fā)、測試、驗證、發(fā)布階段，其從該新產(chǎn)品的正式開發(fā)立項開始，到該新產(chǎn)品正式發(fā)布為止。 ——在 IPMT流程第三階段中的重要決策，就是對新產(chǎn)品的正式發(fā)布決策。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 二、 IPMT的業(yè)務(wù)流程（續(xù)） IPMT流程第四階段是產(chǎn)品生命周期管理階段，其從新產(chǎn)品的正式發(fā)布開始，一直到新產(chǎn)品退市為止。 這一階段周期長短的決定性因素是該新產(chǎn)品的投資回報率，當該新產(chǎn)品的贏利能力很強時，其產(chǎn)品的生命周期自然會被延長。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 第二節(jié) PDT的業(yè)務(wù)流程 一、 PDT完整的業(yè)務(wù)流程 圖 52 PDT的業(yè)務(wù)流程 PDT Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle 概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布 生命周期 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 PDT的產(chǎn)品開發(fā)過程（續(xù)） ?過程階段化 ?關(guān)鍵階段接口關(guān)口化 ?設(shè)計開發(fā)同步化（并行化） ?任務(wù)明確、組織結(jié)構(gòu)清晰 ?文檔模版化 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 產(chǎn)品開發(fā)實例介紹 圖 53產(chǎn)品開發(fā)過程各階段的劃分實例 ——I0~I200：產(chǎn)品概念階段 ——P0~P200：產(chǎn)品計劃階段 ——B200~B500：產(chǎn)品開發(fā)階段 ——B500~B600：產(chǎn)品驗證階段 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 產(chǎn)品開發(fā)實例介紹（續(xù)） 圖 54 PDT集成產(chǎn)品開發(fā)工作流程 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 圖 55 PDT 全 流 程 概 況 二、產(chǎn)品開發(fā)實例介紹（續(xù)） 1 、產(chǎn)品委員會2 、 PDT商業(yè)計劃項目管理3 、財務(wù)4 、系統(tǒng)設(shè)計（含 QA ）5 、 開發(fā)電路 硬件開發(fā)軟件開發(fā)機械（與結(jié)構(gòu)）開發(fā)測試產(chǎn)品 信息開發(fā)6 、技術(shù)支持7 、制造生產(chǎn)工藝、試生產(chǎn)、制造工程8 、采購9 、市場與銷售市場計劃與操作客戶過渡訂單履行 ( 工程 / 用服 )早期支持計劃 ( E S P )銷售探索產(chǎn)品概念提供技術(shù)方案階段概念 計劃開發(fā)驗證發(fā)布 生命周期項目任務(wù)書初步商業(yè)計劃項目計劃 1/2 級優(yōu)化商業(yè)計劃項目計劃 3/4 級優(yōu)化財務(wù)評估需求受控TR1需求分析識別可服務(wù)性需求制訂客戶服務(wù)策略識別可制造性需求制訂制造策略供應(yīng)商分析市場管理輸出定義市場需求銷售預(yù)測 市場策略客戶過渡策略制訂訂單履行策略市場推廣計劃制訂 ESP 策略支持銷售預(yù)測組建 PDT初步財務(wù)評估特性受控RT2配置受控TR3需求分配系統(tǒng)與特性設(shè)計監(jiān)控和管理需求、特性、配置電路硬件總體方案軟件概要設(shè)計結(jié)構(gòu)概要設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)測試與驗證計劃信息資料開發(fā)計劃制訂客戶服務(wù)支持計劃制訂制造計劃供應(yīng)商合約談判客戶過渡計劃訂單履行計劃制訂 ESP 計劃研發(fā)合同書TR5TR4開發(fā)管理開始電路硬件詳細設(shè)計軟件詳細設(shè)計結(jié)構(gòu)詳細設(shè)計硬件開發(fā)與測試軟件開發(fā)與測試結(jié)構(gòu)開發(fā)與測試子系統(tǒng)、系統(tǒng)構(gòu)造與測試（原型）系統(tǒng)構(gòu)造與測試（樣機）印刷、傳送產(chǎn)品信息資料準備客戶服務(wù)與支持設(shè)計制造流程開發(fā)制造流程開發(fā)制造測試設(shè)備生產(chǎn)初始部件初期采購 確定供應(yīng)商準備：市場信息發(fā)布、培訓執(zhí)行訂單履行計劃 填充分銷渠道執(zhí)行客戶過渡計劃準備銷售力量 正式銷售開始執(zhí)行 ESP 行動產(chǎn)品發(fā)布監(jiān)控和管理項目發(fā)布準備評估交付件定價準備TR6測試設(shè)備開發(fā)、支持功能測試內(nèi)部性能測試標桿對比B e t a測試支持B e t a測試準備 ESP 客戶支持支持 ESP 客戶提供正?？蛻糁С种圃炝鞒虣z驗確認生產(chǎn)采購監(jiān)控生產(chǎn)市場發(fā)布交付 ESP 產(chǎn)品啟動量產(chǎn) 管理供應(yīng) / 需求供應(yīng)商管理促銷行動宣布EOL支持EOL 準備采取價格措施銷售監(jiān)控、市場預(yù)測停止銷售I P D 流程概覽監(jiān)測利潤率 / 定價支持解散 PDT/ 成立 L M T生命周期管理產(chǎn)品信息資料開發(fā)（撰寫）生產(chǎn)樣機入網(wǎng)認證擴編 PDT全員 PDT轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)決策點 里程碑 內(nèi)容更新 TR : 技術(shù)評審功能生命周期決策概念決策 計劃決策 發(fā)布決策、產(chǎn)品委員會、商業(yè)計劃項目管理、財務(wù)、系統(tǒng)設(shè)計（含 ）、 開發(fā)電路 硬件開發(fā)軟件開發(fā)機械（與結(jié)構(gòu)）開發(fā)測試產(chǎn)品 信息開發(fā)、技術(shù)支持、制造生產(chǎn)工藝、試生產(chǎn)、制造工程、采購、市場與銷售市場計劃與操作客戶過渡訂單履行 工程 用服早期支持計劃銷售探索產(chǎn)品概念提供技術(shù)方案概念 計劃驗證生命周期項目任務(wù)書初步商業(yè)計劃項目計劃 級優(yōu)化商業(yè)計劃項目計劃 級優(yōu)化財務(wù)評估需求受控需求分析識別可服務(wù)性需求制訂客戶服務(wù)策略識別可制造性需求制訂制造策略供應(yīng)商分