【正文】 評價尺度樹立、合議 (部長 ? 科長 ) ◇ 個人別目標樹立及合議 (科長 ? 副科長、社員 ) ◇ 業(yè)績 C/M樹立 (事業(yè)計劃 )及確定 部門目標 ◇ 部門別目標及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經(jīng)理 ? 廠長、部門長 ? 部長 ) ※ 目標設(shè)定 5項基本原則 (SMART原則 ) ※ 公司目標 =Σ 部門目標 =Σ 科室目標 =Σ 個人別目標 使目標與戰(zhàn)略相連 通過 公司 VISION – 戰(zhàn)略課題 – 目標設(shè)定 達成成果及培養(yǎng)計劃 等 全盤計劃樹立活動，進行設(shè)定。 ① 評價項目 :根據(jù)通過目標合議賦予個人的責(zé)任與權(quán)限 針對個人要達成的成果設(shè)定評價項目。 評價項目一般不宜超過 5項。 把日常性業(yè)務(wù)設(shè)定為評價目標時，其詳細管理目標應(yīng)該是業(yè)務(wù)改善事項。 ④ 達成目標水準 : 盡可能量化 , 定性表述時盡可能明確地定義。 ⑤ 評價尺度 :超額或者沒有完成所設(shè)定的年目標水準時應(yīng)該獲得怎樣的評價 ， 將其設(shè)定在評價尺度欄內(nèi) 。 ※ 目標設(shè)立后的檢查要點 ! 對比 SMART原則時，目標項目是否適當(dāng) ? 組織目標與個人目標的連貫性如何 ? 目標項目的個數(shù)是否適當(dāng) ? 目標是 Stretch goal嗎 ? 評價項目別評價尺度是否具有客觀性 ? 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當(dāng) ? Page ９ 員 工 評 價 制 度 ※ 制作目標設(shè)定事例 . NO ① 評價項目 ② 詳細管理目標 ③ 權(quán)重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 1200百 $ 以上 185百萬 $ 以上 1700百萬 $ 以上 155百萬 $ 以上 140百 $ 以上 債權(quán)回轉(zhuǎn)管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS銷售擴大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顧客管理活動 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (銷售部門 ) NO ① 評價項目 ② 詳細管理目標 ③權(quán)重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 設(shè)定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 員工滿意度 員工滿意度調(diào)查 5次 4次 3次 2次 1次 興趣小組 6個 4個 3個 2個 1個 成果主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工工作環(huán)境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% Ⅲ 人才培育及確保 GB、 BB培育支援 10 GB： 10人，BB： 2人 GB： 9人， BB： 1人 GB： 8人，BB： 0人 GB： 7人， BB： 0人 GB： 6人， BB： 0人 人員確保 10 協(xié)助培育ERP專家 6人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 5人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 4人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 3人，培育人力資源專家 0人 協(xié)助培育ERP專家 2人，培育人力資源專家 0人 Ⅳ 費用管理 人工費 10 194 216 237 259 280 其他管理費用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% Ⅴ 漢語培訓(xùn) 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 Ⅵ 課程開發(fā) 10 3個 2個 1個 0個 (管理部門 ) Page １０ 員 工 評 價 制 度 整體評價程序 中間檢查要領(lǐng) ◇ 被評價者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務(wù)目標進展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司 合議，進行業(yè)績回顧及討論以后促進計劃，使業(yè)務(wù) 計劃在當(dāng)初計劃的日程里達成。 ? 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時間里進行， 而是根據(jù)部門的實際情況，不定期進行。 Page １１ 員 工 評 價 制 度 制作中間檢查事例 NO 評價 項目 詳細管理目標 權(quán)重 達成 目標水準 中間檢查 本人 上司 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 170百萬 $ 上半年達成 90百萬 $銷售額 下半年預(yù)計市場情況好轉(zhuǎn) 要求目標額調(diào)整為 180百萬 $ 債權(quán)回轉(zhuǎn)率管理 15 30日 目前回轉(zhuǎn)率雖然是 32日 但是根據(jù)惡性債權(quán)回轉(zhuǎn)數(shù) 預(yù)計下半年可以達成目標 要求持續(xù)管理 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS 20 1350 $/T 目前銷售 1350 $/T，有增加趨勢。 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/噸 預(yù)計下半年 AN供應(yīng)不會順利， 希望把目標調(diào)整為 $140/噸。 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 4次 先按地區(qū)據(jù)點別構(gòu)筑，上半年完成對華南地區(qū)的構(gòu)筑。 顧客管理活動 10 4次 /年 以優(yōu)秀顧客為主，上半年實施 2次。 對年初樹立的業(yè)務(wù)目標達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。 ? 必須熟知詳細的評價方法 認真執(zhí)行評價 ( 后續(xù) ) 年末評價 整體評價程序 目標樹立及合議 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) 評價 及 反饋 Page １２ 員 工 評 價 制 度 1) 評價對象 : 事務(wù)職 ※ 評價對象除外基準 . 新入社員 ，試用期未滿者 2) 評價期限 : 1月 1日 ~ 12月 31日 3) 評價要素及比重 綜合 評價 評價要素 科長及以上 副科長及以下 業(yè)績評價 業(yè)務(wù)目標達成度 (包括追加成果 ) 難易度 /貢獻度 (Impact) 70% 70% 15% 20% 5% 10% 10% 能力評價 態(tài)度評價 下屬培育度評價 (計 ) 100% 100% 70% 30% 70% 30% Ⅱ . 詳細評價方法 Page １３ ※ 評價特殊事項 . 當(dāng)年休假 1個月以上者，最高評價不能超過 B . 海外出差或培訓(xùn) 1年以上（含 1年）者，評價按前兩年的平均評 價分數(shù)，最高不超過 B . 當(dāng)年受到降職以上處分者，評價最高不能超過 B 業(yè)績加減分 （環(huán)境的變化） 加減分 ≤ 1 加減分 ≤ 1 員 工 評 價 制 度 2) 評價期間調(diào)動時的評價者 評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。 ? . 在組織改編等情況下也適用上述基準。 業(yè)績評價 能力評價 態(tài)度評價 S A B C D 1) 評價尺度基準 2) 評價級別評分基準 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 ? .評價等級別 評分 ? .最終評價等級 ? .最終評價得分 Page １５ 目標完成度評價 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評價 5 超過 目標水準 相應(yīng)職級中卓越 4 超過目標水準（成績補臺明顯） 相應(yīng)職級中優(yōu)秀 3 完成目標水準 響應(yīng)職級中一般 2 沒有達到目標水準（差一點） 相應(yīng)職級中差 1 沒有達到目標水準 相應(yīng)職級中很差 下屬培育度 評價 等級 評價 項目 員 工 評 價 制 度 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。 ? 只能按 1分 進行評價。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級 ◇ 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。 評價項目 /基準 /比重 (評價基準應(yīng)模糊 ) 評價基準 注重以人物為中心 的評價等 目標達成度 追加成果 難易度 / 努力度 對組織貢獻度 職級別業(yè)務(wù)履行差異 30% 70% Ⅲ . 評價要素別詳細評價基準 為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績 /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。 ◇ 對比目標達成度評價 ◇ 除了年初合議的目標外，對追加 目標或者指示事項等的成果評價。 MBO評價詳細程序 (1) 業(yè)務(wù)目標達成度評價 (PLAN ? DO ? SEE) ◇ 經(jīng)營方針、部門目標、科室目標的確認 /共有 ◇ 個人別業(yè)務(wù)分配 (Job Allocation) ◇ 個人別業(yè)務(wù)目標的設(shè)定及認可 (合議 ) 1) 目標項目設(shè)定 : 5項左右 2) 以目標項目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準設(shè)定 各項權(quán)重 (權(quán)重之合為 100) 3) 目標項目別 1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標面談 ? 認可 (合議 ) ◇ 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。 設(shè)定目標 (PLAN) 履行業(yè)務(wù) (DO) ◇ 自我評價 1) 各項目標達成度評價 : 1 ※ 對達成度的評價意見及反省 2) 各項目標評價結(jié)果綜合 :Σ( 各項評分 比重 )? ◇ 評價者評價 1) 根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實施目標達成度評價。 ◇ 目標達成度評價的目標項目 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標的設(shè)定和分配的過程中開始的。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。 從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。 ” (3) 難易度和對組織貢獻度評價 ◇ 為了完善這方面的內(nèi)容，實施 「 難易度和貢獻度 」 評價。 1) 相關(guān)職級的一般性能力水準和賦予的業(yè)務(wù)水準。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標的聯(lián)系性 ※ 一般性個人目標區(qū)分基準 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) : 達成與否直接影響組織成果 (部門 /科室的主要課題 ) 一般性業(yè)務(wù) : 作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 7) 組織的 Synergy 貢獻 (Teamwork向上等 ) Page15 / 26 把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標達成加 (+)、減 ()要因，及時反映到目標里。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標達成度評價里，在業(yè)務(wù)目標達成度評價中還實行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價”制度。 1分 : 跟年初目標合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成影響很大。 : 跟年初目標合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成產(chǎn)生影響。 0分 : 幾乎沒有發(fā)生對目標