【正文】 機、 篦冷機、 汽輪發(fā)電機、鍋爐、風機、收塵器、選粉機、輸送機、提升機、起重機、包裝機、空壓機 ? 器材配件 設備 根據(jù)上述原則，對器材配件及設備進行了相應的劃分。 附件：《采購數(shù)據(jù)庫》（器材配件采購數(shù)據(jù)庫 _耐火材料 .xls） 設計原則 ? 數(shù)據(jù)庫設計的目的 – 記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數(shù)據(jù) – 為今后實施戰(zhàn)略采購及時準確地提供全面的信息 ? 根據(jù)不同采購類別的不同特征設計不同的采購項目管理數(shù)據(jù)庫 ? 各子公司在數(shù)據(jù)錄入過程中應緊密合作，避免相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異 ? 全面記錄 – 詳細的技術質(zhì)量指標 – 使用工廠、部門、設備和部位 /用途 – 目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài) – 基本的供應情況 ? 分采購類別設計數(shù)據(jù)庫，記錄采購項目數(shù)據(jù) 相關的數(shù)據(jù)庫 ? 器材配件采購數(shù)據(jù)庫 —根據(jù)每個采購類別不同的技術參數(shù)情況分別設計（參見附件《器材配件采購數(shù)據(jù)庫 _耐火材料》） ? 原燃料采購數(shù)據(jù)庫 —根據(jù)每種采購物資的不同分別設計技術參數(shù) 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 分析采購市場 市場新加入者 供應商 ** 供應市場競爭態(tài)勢 ? 是否存在規(guī)模經(jīng)濟效益 /不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小 ? 產(chǎn)品的差異化程度如何 ? 對資本投資的要求高低 ? 退出的門檻 /轉(zhuǎn)換的成本高低 ? 分銷渠道獲得的可能性大小 ? 是否存在可能出現(xiàn)的報復 ? … 替代者 ? 是否少數(shù)公司占主導地位 ? 供應商是否要比購買者更集中 ? 是否不存在可靠的替代品 ? 該供應市場行業(yè)是否是該供應商群體的重要客戶 ? 供應商是否實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化 ? 轉(zhuǎn)換的成本如何 ? 前向的整合是否可能 ? … ? 是否有大量或同等大小的供應商存在 ? 該行業(yè)的增長率是否較低 ? 是否存在較高的固定或倉儲成本 ? 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低 ? 生產(chǎn)能力的擴大 /利用是否依賴于大量生產(chǎn) ? 品牌的同質(zhì)性如何 ? 是否存在較高的退出門檻 … ? 相對于供應商的銷售量，購買量大小 ? 采購的物品是否是標準 產(chǎn)品 或無差異 ? 供應商更換成本高低 ? 是否有替代產(chǎn)品 ? 購買者從采購中獲得的收益高低 ? 是否存在存在后向整合的可能性 ? 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要 ? 購買者是否掌握全面的供應市場主要信息 ? … ? 替代產(chǎn)品的相對價值 /價格比如何 ? 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低 ? 購買者或供應商的新技術高低 ? 自制還是外購的決策 ? … 采購類別： 負責人： 日期： 可以采用波特（ Porter） 的“五種力量分析法”從以下角度對各類采購類別的采購市場進行全面的分析。 優(yōu)勢 (Strengths) ? 本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當?shù)厥袌龅?60%以上 ? 良好的付款信譽 ? 幾乎沒有或僅有很低的供應商轉(zhuǎn)換成本 ? 擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源 ? 供應市場供大于求 ? 供應商分散，開采規(guī)模小 ? 新供應商的進入門檻較低 劣勢 (Weaknesses) ? 對供應商和供應市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強 ? 供應商對石灰石供應市場有良好的了解，他們互通信息 機會 (Opportunities) ? 供應商開采能力的擴大需要大穩(wěn)定的采購量的支持 ? 可以利用新進入的供應商和自己開采的礦山 威脅 (Threats) 值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢 需要創(chuàng)造優(yōu)勢 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 5. 設計采購戰(zhàn)略 定位采購類別 設計采購戰(zhàn)略 集中采購量 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格 分析供應商成本結(jié)構(gòu) 補充說明 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 定位采購類別 利用型 大 高 小 低 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 ?支出水平高 ?占支出比重很大 ?對核心業(yè)務很重要 ?對時間很敏感 ?減少或消除價格上漲與供應不穩(wěn)的風險 ?確保現(xiàn)有供應來源或?qū)ふ姨娲? ?利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 ?利用采購量作為談判工具 ?確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應 ?著重與供應商建立關系與整合 ?簡化并精減采購程序以提高效率 ?減少供應商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序 ?支出水平低 ?占支出比重很小 ?對核心業(yè)務不重要 ?對時間不敏感 ?選擇多 ?買方擁有多談判籌碼 ?技術復雜度低 ?選擇少 ?買方擁有少談判籌碼 ?技術復雜度高 對業(yè)務的 影響 供應市場復雜度 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 定位采購類別 供應市場 復雜度低 創(chuàng)造優(yōu)勢 轉(zhuǎn)移重心 利用現(xiàn)有優(yōu)勢 充分利用購買力 ? 擴大供應商的選擇范圍 ? 充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢 ? 采取強勢談判的方式 ? 重新建立采購類別 (1) ? 重新定義公司業(yè)務范圍 ? 重整供應商關系 供應市場 復雜度高 利用型 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 注： (1) 指重新對各采購類別進行劃分，設法擴大向同一組供應商采購的數(shù)量和金額。 備選的 采購戰(zhàn)略 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 設計采購戰(zhàn)略 通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面： 采購量 集中 最優(yōu)價格評估 全國 /球 采購 合作關系 重整 聯(lián)合程序改進 產(chǎn)品規(guī)格改進 戰(zhàn)略采購 ?減少供應商數(shù)目 ?跨業(yè)務單元的采購量整合 ?重新分配向各供應商采購的數(shù)量 ?集中不同采購集團的數(shù)量 ?與采購者建立聯(lián)盟關系 ?內(nèi)部采購價格比較 ?重新談判 /壓低價格 ?將價格拆解并分析供應商的成本模型 ?適度運用“退出威脅” ?競爭性投標 ?在各潛在供應商內(nèi)比較總成本 ?根據(jù)供應商的獲利能力定價格 ?建立長期供貨合同 ?拓展供應商的地理范圍 ?尋找新的供應商 ?善用匯率波動 ?善用貿(mào)易獎勵措施 ?善用反貿(mào)易 ?靈活運用二級的供應商 ?配件標準化 ?尋找替代品 ?運用產(chǎn)品價值分析 ?分析使用的生命周期成本 ?建立長期供貨合同 ?重組業(yè)務流程 ?整合優(yōu)化物流管理 ?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) ?建立長期供貨合同 ?共享改進后的利益 ?分析核心能力 ?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定 ?調(diào)整縱向整合的程度 ?設立合資企業(yè) ?運用戰(zhàn)略聯(lián)盟 /伙伴關系 ?建立 /開發(fā)主要供應商 在設計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮 — 頭腦風暴法是不錯的選擇！ 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 集中采購量 對于 **集團來講，盡可能集中采購量是當前必須的工作。這一點對于處于不斷擴張之中的企業(yè)尤為重要：一方面，它可以為擴張建立良好的管理基礎；另一方面，也可以據(jù)此與供應商確定較為緊密的戰(zhàn)略關系。 在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進行優(yōu)化，實現(xiàn)： ? 原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）； ? 器材配件方面：備品配件的標準化（為了實現(xiàn)標準化，還需要來自各公司 /廠生產(chǎn)技術部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進行進一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 分析供應商成本結(jié)構(gòu) 對于可以采用 競爭性選擇供應商的采購戰(zhàn)略 的物資，可以應用成本分析模型對供應商的成本結(jié)構(gòu)進行詳細的分析，以獲得重要的談判籌碼?？梢詮囊韵陆嵌仍O計相應的采購戰(zhàn)略： ? 利用所采購的項目與國民經(jīng)濟發(fā)展之間的關系。而采用這類采購戰(zhàn)略時，通?？梢钥紤]的溝通方式是，聯(lián)合當?shù)刂饕膸准移髽I(yè)（他們必須是用電大戶?。餐稣墓ぷ?，促使政府對電力企業(yè)施壓，降低或保持電價。 針對重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應市場不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。 特別對于關聯(lián)企業(yè)的交易，若它不能實現(xiàn)市場價的運作，則在分析其具體經(jīng)營狀況的基礎上，通過經(jīng)營管理指導（如對建運公司的運輸模式與線路優(yōu)化以降低運輸成本）降低成本，最終實現(xiàn)市場化的運作。 因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。 挑選出的評估要素 在收集供應商信息之前，必須制定出篩選的標準 /供應商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）。之后，應用這些評估要素和權(quán)重對各個供應商進行打分，確定每個供應商的得分?？梢詮囊韵氯齻€來源尋找潛在的供應商： 附件：石灰石供應商數(shù)據(jù)庫、器材配件供應商數(shù)據(jù)庫、供應商信息詢問書 注： (1) 中聯(lián)網(wǎng)是一家專門從事第三方采購的中介公司，其聯(lián)系電話為： 0215298 4208，中宇聯(lián)信息技術（上海）有限公司。這兩者的關鍵都是設計合適的、關鍵的詢問信息。 附件：供應商詢價書 _油品 油品供應商的關鍵評估要素 ?價格 /付款方式 ?質(zhì)量 ?送貨的及時性 ?售后服務 關于油品采購的詢價書 1. 詢價說明 ?公司簡介以及關于本次詢價的說明 ?詢價產(chǎn)品說明 ?報價指南 2. 供應商報價表 ?報價表（分出廠價、運費和總報價） ?付款條件說明 ?采購折扣條款 ?其它說明 3. 供應商基本情況說明 ?供應商聯(lián)系方法 ?經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等） ?質(zhì)量檢驗方法 /認證 ?運輸安排 /最短送貨時間 ?售后服務 對于重要的采購類別（占采購總金額 20%以上），如果市場競爭激烈，供應商眾多，我們可以在詢價書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應商談判的依據(jù) 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 篩選供應商 評估要素 重要程度 /權(quán)重 供應商 1 供應商 2 供應商 … 供應商 n 價格 30% 5 報價比其他企業(yè)低 10% 產(chǎn)品質(zhì)量 20% 4 同類中屬中上被許多大型同行業(yè)企業(yè)采用 準時送貨 20% 4 擁有良好的物流管理系統(tǒng) 付款條件 10% 3 訂貨時支付30%，貨到后付清 存貨管理 10% 2 可以同意在 **建立周轉(zhuǎn)倉庫，方便使用 … 10% 2 供應商綜合評分 同時，還需要確定每個挑選出來的評估要素的重要性，據(jù)此對每個供應商打分，找出合格的供應商。 附件：最優(yōu)報價分析、成本結(jié)構(gòu)分析 供應商名稱貨款含稅貨款不含稅運費貨款+ 運費包干價東溝一礦 1 5 . 3 0 1 3 . 6 8 2 1 . 0 0 3 6 . 3 0 3 6 . 3 0東溝四礦 1 4 . 0 0 1 3 . 2 1 2 1 . 0 0 3 5