【正文】 ? 副科長、社員 ) ◇ 業(yè)績 C/M樹立 (事業(yè)計(jì)劃 )及確定 部門目標(biāo) ◇ 部門別目標(biāo)及評價(jià)項(xiàng)目、 項(xiàng)目別評價(jià)尺度樹立及合議 (總經(jīng)理 ? 廠長、部門長 ? 部長 ) ※ 目標(biāo)設(shè)定 5項(xiàng)基本原則 (SMART原則 ) ※ 公司目標(biāo) =Σ 部門目標(biāo) =Σ 科室目標(biāo) =Σ 個(gè)人別目標(biāo) 使目標(biāo)與戰(zhàn)略相連 通過 公司 VISION – 戰(zhàn)略課題 – 目標(biāo)設(shè)定 達(dá)成成果及培養(yǎng)計(jì)劃 等 全盤計(jì)劃樹立活動(dòng)，進(jìn)行設(shè)定。 ① 評價(jià)項(xiàng)目 :根據(jù)通過目標(biāo)合議賦予個(gè)人的責(zé)任與權(quán)限 針對個(gè)人要達(dá)成的成果設(shè)定評價(jià)項(xiàng)目。 評價(jià)項(xiàng)目一般不宜超過 5項(xiàng)。 把日常性業(yè)務(wù)設(shè)定為評價(jià)目標(biāo)時(shí)，其詳細(xì)管理目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)改善事項(xiàng)。 ④ 達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn) : 盡可能量化 , 定性表述時(shí)盡可能明確地定義。 ⑤ 評價(jià)尺度 :超額或者沒有完成所設(shè)定的年目標(biāo)水準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該獲得怎樣的評價(jià) ， 將其設(shè)定在評價(jià)尺度欄內(nèi) 。 ※ 目標(biāo)設(shè)立后的檢查要點(diǎn) ! 對比 SMART原則時(shí)，目標(biāo)項(xiàng)目是否適當(dāng) ? 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的連貫性如何 ? 目標(biāo)項(xiàng)目的個(gè)數(shù)是否適當(dāng) ? 目標(biāo)是 Stretch goal嗎 ? 評價(jià)項(xiàng)目別評價(jià)尺度是否具有客觀性 ? 評價(jià)尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準(zhǔn)時(shí)是否適當(dāng) ? Page ９ 員 工 評 價(jià) 制 度 ※ 制作目標(biāo)設(shè)定事例 . NO ① 評價(jià)項(xiàng)目 ② 詳細(xì)管理目標(biāo) ③ 權(quán)重 ④ 評價(jià)尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指標(biāo) 管理 銷售額管理 30 1200百 $ 以上 185百萬 $ 以上 1700百萬 $ 以上 155百萬 $ 以上 140百 $ 以上 債權(quán)回轉(zhuǎn)管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS銷售擴(kuò)大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顧客管理活動(dòng) 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (銷售部門 ) NO ① 評價(jià)項(xiàng)目 ② 詳細(xì)管理目標(biāo) ③權(quán)重 ④ 評價(jià)尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 設(shè)定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 員工滿意度 員工滿意度調(diào)查 5次 4次 3次 2次 1次 興趣小組 6個(gè) 4個(gè) 3個(gè) 2個(gè) 1個(gè) 成果主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工工作環(huán)境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% Ⅲ 人才培育及確保 GB、 BB培育支援 10 GB： 10人，BB： 2人 GB： 9人， BB： 1人 GB： 8人，BB： 0人 GB： 7人， BB： 0人 GB： 6人， BB： 0人 人員確保 10 協(xié)助培育ERP專家 6人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 5人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 4人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 3人，培育人力資源專家 0人 協(xié)助培育ERP專家 2人，培育人力資源專家 0人 Ⅳ 費(fèi)用管理 人工費(fèi) 10 194 216 237 259 280 其他管理費(fèi)用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% Ⅴ 漢語培訓(xùn) 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 Ⅵ 課程開發(fā) 10 3個(gè) 2個(gè) 1個(gè) 0個(gè) (管理部門 ) Page １０ 員 工 評 價(jià) 制 度 整體評價(jià)程序 中間檢查要領(lǐng) ◇ 被評價(jià)者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司 合議，進(jìn)行業(yè)績回顧及討論以后促進(jìn)計(jì)劃，使業(yè)務(wù) 計(jì)劃在當(dāng)初計(jì)劃的日程里達(dá)成。 ? 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時(shí)間里進(jìn)行， 而是根據(jù)部門的實(shí)際情況，不定期進(jìn)行。 Page １１ 員 工 評 價(jià) 制 度 制作中間檢查事例 NO 評價(jià) 項(xiàng)目 詳細(xì)管理目標(biāo) 權(quán)重 達(dá)成 目標(biāo)水準(zhǔn) 中間檢查 本人 上司 Ⅰ 成果 指標(biāo) 管理 銷售額管理 30 170百萬 $ 上半年達(dá)成 90百萬 $銷售額 下半年預(yù)計(jì)市場情況好轉(zhuǎn) 要求目標(biāo)額調(diào)整為 180百萬 $ 債權(quán)回轉(zhuǎn)率管理 15 30日 目前回轉(zhuǎn)率雖然是 32日 但是根據(jù)惡性債權(quán)回轉(zhuǎn)數(shù) 預(yù)計(jì)下半年可以達(dá)成目標(biāo) 要求持續(xù)管理 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS 20 1350 $/T 目前銷售 1350 $/T，有增加趨勢。 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/噸 預(yù)計(jì)下半年 AN供應(yīng)不會順利， 希望把目標(biāo)調(diào)整為 $140/噸。 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 4次 先按地區(qū)據(jù)點(diǎn)別構(gòu)筑，上半年完成對華南地區(qū)的構(gòu)筑。 顧客管理活動(dòng) 10 4次 /年 以優(yōu)秀顧客為主，上半年實(shí)施 2次。 對年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)。 ? 必須熟知詳細(xì)的評價(jià)方法 認(rèn)真執(zhí)行評價(jià) ( 后續(xù) ) 年末評價(jià) 整體評價(jià)程序 目標(biāo)樹立及合議 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) 評價(jià) 及 反饋 Page １２ 員 工 評 價(jià) 制 度 1) 評價(jià)對象 : 事務(wù)職 ※ 評價(jià)對象除外基準(zhǔn) . 新入社員 ，試用期未滿者 2) 評價(jià)期限 : 1月 1日 ~ 12月 31日 3) 評價(jià)要素及比重 綜合 評價(jià) 評價(jià)要素 科長及以上 副科長及以下 業(yè)績評價(jià) 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度 (包括追加成果 ) 難易度 /貢獻(xiàn)度 (Impact) 70% 70% 15% 20% 5% 10% 10% 能力評價(jià) 態(tài)度評價(jià) 下屬培育度評價(jià) (計(jì) ) 100% 100% 70% 30% 70% 30% Ⅱ . 詳細(xì)評價(jià)方法 Page １３ ※ 評價(jià)特殊事項(xiàng) . 當(dāng)年休假 1個(gè)月以上者，最高評價(jià)不能超過 B . 海外出差或培訓(xùn) 1年以上（含 1年）者，評價(jià)按前兩年的平均評 價(jià)分?jǐn)?shù)，最高不超過 B . 當(dāng)年受到降職以上處分者，評價(jià)最高不能超過 B 業(yè)績加減分 （環(huán)境的變化） 加減分 ≤1 加減分 ≤1 員 工 評 價(jià) 制 度 2) 評價(jià)期間調(diào)動(dòng)時(shí)的評價(jià)者 評價(jià)者調(diào)動(dòng)時(shí)，以現(xiàn)在職評價(jià)者評價(jià)為原則。 ? . 在組織改編等情況下也適用上述基準(zhǔn)。 業(yè)績評價(jià) 能力評價(jià) 態(tài)度評價(jià) S A B C D 1) 評價(jià)尺度基準(zhǔn) 2) 評價(jià)級別評分基準(zhǔn) 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 ? .評價(jià)等級別 評分 ? .最終評價(jià)等級 ? .最終評價(jià)得分 Page １５ 目標(biāo)完成度評價(jià) 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評價(jià) 5 超過 目標(biāo)水準(zhǔn) 相應(yīng)職級中卓越 4 超過目標(biāo)水準(zhǔn)（成績補(bǔ)臺明顯） 相應(yīng)職級中優(yōu)秀 3 完成目標(biāo)水準(zhǔn) 響應(yīng)職級中一般 2 沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)（差一點(diǎn)） 相應(yīng)職級中差 1 沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn) 相應(yīng)職級中很差 下屬培育度 評價(jià) 等級 評價(jià) 項(xiàng)目 員 工 評 價(jià) 制 度 根據(jù)各部門別的年度評價(jià)等級，確定部門內(nèi)個(gè)人別的最終評價(jià)等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。 ? 只能按 1分 進(jìn)行評價(jià)。 個(gè)人別 絕對評價(jià) (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價(jià)等級 ◇ 按組織評價(jià)等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價(jià)構(gòu)成比。 評價(jià)項(xiàng)目 /基準(zhǔn) /比重 (評價(jià)基準(zhǔn)應(yīng)模糊 ) 評價(jià)基準(zhǔn) 注重以人物為中心 的評價(jià)等 目標(biāo)達(dá)成度 追加成果 難易度 / 努力度 對組織貢獻(xiàn)度 職級別業(yè)務(wù)履行差異 30% 70% Ⅲ . 評價(jià)要素別詳細(xì)評價(jià)基準(zhǔn) 為了實(shí)現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績 /能力為中心的評價(jià)，提高評價(jià)的客觀性和公正性。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤1 ） 員 工 評 價(jià) 制 度 MBO方式的業(yè)績評價(jià) ，使幫助組織達(dá)成目標(biāo)的人得到好的評價(jià)。 ◇ 對比目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) ◇ 除了年初合議的目標(biāo)外，對追加 目標(biāo)或者指示事項(xiàng)等的成果評價(jià)。 MBO評價(jià)詳細(xì)程序 (1) 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) (PLAN ? DO ? SEE) ◇ 經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn) /共有 ◇ 個(gè)人別業(yè)務(wù)分配 (Job Allocation) ◇ 個(gè)人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認(rèn)可 (合議 ) 1) 目標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定 : 5項(xiàng)左右 2) 以目標(biāo)項(xiàng)目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定 各項(xiàng)權(quán)重 (權(quán)重之合為 100) 3) 目標(biāo)項(xiàng)目別 1 評價(jià)尺度具體化 4) 與評價(jià)者進(jìn)行目標(biāo)面談 ? 認(rèn)可 (合議 ) ◇ 在經(jīng)常管理下，被評價(jià)者的業(yè)務(wù)履行。 設(shè)定目標(biāo) (PLAN) 履行業(yè)務(wù) (DO) ◇ 自我評價(jià) 1) 各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià) : 1 ※ 對達(dá)成度的評價(jià)意見及反省 2) 各項(xiàng)目標(biāo)評價(jià)結(jié)果綜合 :Σ( 各項(xiàng)評分 比重 )? ◇ 評價(jià)者評價(jià) 1) 根據(jù)被評價(jià)者本人評價(jià)結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實(shí)施目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)。 ◇ 目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)的目標(biāo)項(xiàng)目 員 工 評 價(jià) 制 度 “ 業(yè)績評價(jià)是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。 從而獲得比其能力或者努力低的評價(jià)結(jié)果的可能性高。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標(biāo)也會去幫助別人，對組織的貢獻(xiàn)度很大。 ” (3) 難易度和對組織貢獻(xiàn)度評價(jià) ◇ 為了完善這方面的內(nèi)容，實(shí)施 「 難易度和貢獻(xiàn)度 」 評價(jià)。 1) 相關(guān)職級的一般性能力水準(zhǔn)和賦予的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性 ※ 一般性個(gè)人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn) 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) : 達(dá)成與否直接影響組織成果 (部門 /科室的主要課題 ) 一般性業(yè)務(wù) : 作為運(yùn)轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 7) 組織的 Synergy 貢獻(xiàn) (Teamwork向上等 ) Page15 / 26 把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標(biāo)達(dá)成加 (+)、減 ()要因，及時(shí)反映到目標(biāo)里。為了縮小與個(gè) 人的能力或者為達(dá)成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個(gè)人別目標(biāo)達(dá)成度差距，使個(gè)人的能力或者目標(biāo) 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(jià)中還實(shí)行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價(jià)”制度。 1分 : 跟年初目標(biāo)合議時(shí)所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成影響很大。 : 跟年初目標(biāo)合議時(shí)所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響。 0分 : 幾乎沒有發(fā)生對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。 評價(jià)項(xiàng)目別評價(jià)基準(zhǔn)以