【正文】 展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由隊(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。它是指處于低增長(zhǎng)率高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。是企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。 ①盡量壓縮設(shè)備投資和其他投資；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提供資金。 波士頓 4象限定義與對(duì)策分析 ? (3)問題業(yè)務(wù) (question mark)。市場(chǎng)機(jī)會(huì)打，前景好，但是市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。戰(zhàn)略：選擇性投資。因此，隊(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。指處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略－－首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)情況，通過擠“現(xiàn)金牛”的奶來資助“企業(yè)的明星”，檢查“有問題的孩子”，并確定是否賣掉“瘦狗”。 ? (2)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體的比例遞增。 ? (3)實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤(rùn)水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。 戰(zhàn)略分析 ? 二、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 ? 特征： ? (1)實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)發(fā)展得快。 ? (2)實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。 ? (3)采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段來同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡。 ? (4)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)立足于創(chuàng)新來謀求發(fā)展。 ? (5)不是簡(jiǎn)單的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的事項(xiàng)來改變外部環(huán)境使之適合于自身。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小，同時(shí)一些效益指標(biāo)，比如利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降 ? (2)對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用指出，往往只投入最低限度的經(jīng)營(yíng)資源，因而緊縮戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨大量員工的裁減，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買等等。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開支、停止發(fā)展，二是為了今后發(fā)展積聚力量。 ? 局限性：由于評(píng)分登記過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于同一象限中；其次，由于評(píng)分等級(jí)帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同事，這種方法也難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)平衡。 方法 6： 德爾菲法－－一種高效的預(yù)測(cè)方法 本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。 德爾菲法的做法是：在對(duì)所要預(yù)測(cè)的問題征得專家的意見之后， 進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)、再匿名反饋給各專家，再次征求意見， 再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。 特點(diǎn)： 專業(yè)型 匿名法 收斂性 德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn) ? 德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、專家會(huì)議法等既有聯(lián)系，又有區(qū)別。 ? (2)能更加充分地發(fā)揮各位專家的長(zhǎng)處，集思廣益，準(zhǔn)確性高。 ? (3)能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，有利于發(fā)現(xiàn)新的問題 ? 缺點(diǎn) ： ? (1)德爾菲法雖然能集眾人之長(zhǎng)，但主要是憑借專家主觀判斷，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，尤其是那些不具備相應(yīng)專業(yè)只是人的意見很難從總體意見中剔除出來。 ? (3)在第二輪、第三輪和第四輪反饋過程中，權(quán)威人士的意見可能會(huì)影響他人的判斷。 ? (5)一些專家處于自尊心而不愿意修改自己最初的意見。專家之間不能相互交流意見，共同討論問題，也不易取得共識(shí)，縮短評(píng)價(jià)時(shí)間。 一般工作程序 ? 預(yù)測(cè)籌劃 ? (1)確定預(yù)測(cè)的課題及預(yù)測(cè)項(xiàng)目，并且根據(jù)項(xiàng)目提出含義十分明確的征詢問題。 ? (3)選擇若干名熟悉所預(yù)測(cè)課題的專家，組成專家小組。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超過 20人 ? 專家預(yù)測(cè) ? (1)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)把預(yù)測(cè)項(xiàng)目表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，并附上有關(guān)問題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。 ? (2)各專家根據(jù)他們所收到的材料，以匿名方式獨(dú)立對(duì)問題作出判斷或預(yù)測(cè) ? (3)各個(gè)專家以無記名方式提出自己的預(yù)測(cè)意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預(yù)測(cè)值的。 ? (2)將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并且綜合成新的預(yù)測(cè)表。 ? (2)第二此收集征詢意見表，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、整理，然后再將統(tǒng)計(jì)、整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，請(qǐng)他們?cè)僖淮翁顚懻髟円庖姳?，如此反?fù)多次。 ? 表述預(yù)測(cè)結(jié)果 ? (1)對(duì)幾輪專家意見進(jìn)行處理。 方法 7： 6西格瑪管理：企業(yè)世界級(jí)道路上的制勝武器 6西格瑪管理正是一種減少業(yè)務(wù)與縮短運(yùn)作周期的 系統(tǒng)化方法。 6西格瑪管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則 的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們的關(guān)注和 重視。 6西格瑪管理 ? 西格瑪值對(duì)照表 ? 6西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格的隊(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。 不良品率 合格率 西格瑪值 6 230 5 6200 4 66800 3 6西格瑪管理的六個(gè)主題 ? 主題一：注重“以顧客為中心”，實(shí)行對(duì)顧客的真正關(guān)注。 ? 主題二：注重統(tǒng)計(jì)工具的運(yùn)用，依據(jù)數(shù)據(jù)來決策。 ? 主題四：注重質(zhì)量改進(jìn)的效益，實(shí)施零缺陷管理。 ? 主題六：力求完美，容忍失敗。 ? 首先，條查和辨別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵顧客，對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程中影響顧客滿意度的因素進(jìn)行細(xì)致、完整地描述，根據(jù)實(shí)際顧客數(shù)據(jù)設(shè)立績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以此評(píng)估流程的效率和能力，預(yù)測(cè)顧客的滿意度。 ? 。 (1)對(duì)當(dāng)前和近期流程績(jī)效的評(píng)估； (2)對(duì)按要求設(shè)置的生產(chǎn)流程或服務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)能力或服務(wù)能力的評(píng)估，確定每個(gè)流程的西格瑪值； (3)按照顧客關(guān)注的績(jī)效要求，利用新的或改進(jìn)的方法持續(xù)地進(jìn)行評(píng)估。 5步循環(huán)改進(jìn)法 ? ? 包括 ?(1)進(jìn)行數(shù)據(jù)和流程分析； (2)建立事件發(fā)生原因的假設(shè)或模型； (3)再次進(jìn)行數(shù)據(jù)和流程分析； (4)修正假設(shè)或模型； (5)確認(rèn)并選擇幾個(gè)關(guān)鍵原因。 ? ? (1)要加強(qiáng)流程控制、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和管理，利用準(zhǔn)確暢通的“顧客反饋系統(tǒng)”、“市場(chǎng)反饋系統(tǒng)”和“流程評(píng)估系統(tǒng)”，跨部門地監(jiān)管業(yè)務(wù)流程，以確?？?jī)效得到改善。 (3)建立快速反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)關(guān)鍵信息的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)和流程。 實(shí)施 6西格瑪?shù)?8大障礙 ? 6西格瑪管理是保持企業(yè)再經(jīng)營(yíng)上取得成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的成長(zhǎng)和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。 ? 企業(yè)在實(shí)施 6西格瑪時(shí)有 8大障礙： ? (1)缺少激勵(lì)機(jī)制； (2)評(píng)審與授權(quán)不足； (3)只有推動(dòng)與沒有拉動(dòng)； (4)缺乏財(cái)務(wù)支持和科學(xué)的財(cái)務(wù)評(píng)估； (5)形式主義或者僅僅使用 6西格瑪?shù)囊恍┕ぞ撸?(6)來自部門間的壁壘或人為抵觸； (7)只關(guān)注節(jié)流，忽略開源； (8)缺乏必要的投資意識(shí)和科學(xué)的外腦選擇。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使 企業(yè)提高能力并獲得未來增長(zhǎng)潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使 企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件” 指標(biāo)。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與 變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”， 使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 4因素互動(dòng)互連，渾然一體。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià) 值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。 平衡計(jì)分卡的 5個(gè)平衡 ? 平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求以下指標(biāo)之間的平衡： ? 第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。 ? 第三，結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。 ? 第五，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。 ? 平衡計(jì)分卡不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。一個(gè)形象的比喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)架勢(shì)艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各項(xiàng)指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。 戰(zhàn)略地圖 ? 戰(zhàn)略地圖：從四個(gè)角度定義的戰(zhàn)略目標(biāo) ? ： (1)收入增長(zhǎng)指標(biāo)； (2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)； (3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。 ? ： (1)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力； (2)評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)； (3)評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)。 財(cái)務(wù)角度 股東價(jià)值 增加收入 客戶角度 贏得更多的客戶 成為價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者 改善運(yùn)營(yíng)效率 內(nèi)部流程角度 降低成本計(jì)劃 建立知識(shí)管理系統(tǒng) 減少非增值的活動(dòng) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 培訓(xùn)成本管理的最佳實(shí)踐 關(guān)于運(yùn)營(yíng)績(jī)效的數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò) 圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力重新整合組織 價(jià)值樹模型圖 —— 財(cái)務(wù)類示例 戰(zhàn)略主題 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程 關(guān)鍵流程績(jī)效 可能涉及的部門 銷售部門 銷售部門 銷售部門 銷售部門 銷運(yùn)部門 /生產(chǎn)部門 銷運(yùn)部門 /生產(chǎn)部門 生產(chǎn)部門 /銷售部門 企業(yè)發(fā)展部門 公司 提高資產(chǎn)利用率 總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款 管理流程 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 過期應(yīng)收賬款比率 壞賬比率 每位銷售員應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 材料周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率 在建工程按期完工指標(biāo) 固定資產(chǎn)利用率 存貨管理 流程 固定資產(chǎn) 管理流程 價(jià)值樹模型圖 —— 客戶類示例 戰(zhàn)略主題 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程 關(guān)鍵流程績(jī)效