【正文】 （文化虛脫） 為什么中國企業(yè)的制度成本高（心里契約的天然缺陷） 7 ? 高層價值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢 ? 缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺，高層的“打工心態(tài)” —— 通過文化建設(shè)： 從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運(yùn)共同體 5, 為什么企業(yè)高層分割為不同的 政治利益群體，難以形成組織的核心力量。 專題三： 企業(yè)文化與團(tuán)隊精神 1 第一節(jié) 問題的提出 2 一、為什么要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)與管理？ 中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么？ 3 ? 企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù) ? 企業(yè)對未來沒有完成系統(tǒng)思考（戰(zhàn)略、核心競爭力） —— 通過文化建設(shè)： 企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地 ? 三流企業(yè)賣力氣 ? 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 ? 一流企業(yè)賣技術(shù) ? 超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn) ? 卓越企業(yè)賣文化 “明星”企業(yè) 很快成為“流星”企業(yè)。 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 核心流程 業(yè)績管理 企業(yè)文化 與行為 4 ?企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng) ?“鳥語”與“豬語”之間沒有共同語言 ?執(zhí)行力不足的困惑 —— 通過文化建設(shè)： 建立共同語言系統(tǒng)，減少溝通障礙 之間難以達(dá)成共識并存在溝通障礙 5 ?組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革 ?組織變革與流程再造缺乏文化支持 —— 通過文化建設(shè)： 驅(qū)動組織變革，并減少變革成本 與流程再造過程中 ,員工感到迷惘、 遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。 8 ， 但仍然留不住優(yōu)秀人才。 ?企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求 ?企業(yè)家的投機(jī)心態(tài)與企業(yè)家心態(tài) ?企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂 ?企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個痛苦過程 —— 通過文化建設(shè)： 企業(yè)家完成自身角色轉(zhuǎn)換與行為轉(zhuǎn)型，確立企業(yè)以事實為基礎(chǔ)的管理和以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 10 ，計劃經(jīng)濟(jì)體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。 ?成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對企業(yè)的約束 ?文化繼承與創(chuàng)新的矛盾 —— 通過文化建設(shè)： 對企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉、繼承和創(chuàng)新， 走出成功陷阱。 ? 執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化 ? 細(xì)節(jié)管理需要需要良好的習(xí)慣，注意細(xì)節(jié)是一種功夫，是一種習(xí)慣 —— 通過文化建設(shè)： 創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀 。 實際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張 —— 收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。 ? 這是安然公司的 “贏者獲得一切” 這種文化的縮影。他們說，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成了 —— 用前經(jīng)理瑪格麗特 .切科尼的話來說 —— “一座用紙牌搭成的房子”。” 18 ? 安然的文化：“壓力鍋文化” ? 安然是一個“煉人場”，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，擔(dān)心上司認(rèn)為他們太弱。有些人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。你知道誰得勢，誰失勢。為此，你肯去做你所能做的一切。 它是一個“權(quán)力智慧化的過程。（娃哈哈宗慶后） 這就是“權(quán)力智慧化”。 是一個“理念政策化”的過程。 是一個“企業(yè)行為規(guī)范化”與“員工行為職業(yè)化”的過程。 ? 企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識，形成心理契約。 ? 文化具有 獨特性、難交易性、難模仿性 的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。 ? 任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。 被失敗的經(jīng)驗所困 。 危險強(qiáng)化生命力 。 ? 這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。 ? 文化是我們習(xí)以為常的東西。 ? 例 1：終身雇傭制 ? 終身雇傭制是日本企業(yè)的一種習(xí)慣，不是明確的制度，簽約時沒有企業(yè)把這一條寫進(jìn)去。 34 ? 法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。 ? 起始文化的慣性（不假思索的習(xí)慣影響），老板創(chuàng)業(yè)中的習(xí)性與國有企業(yè)的習(xí)性。 ? 我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。 ? 雷鋒吃虧與不讓雷鋒吃虧是假設(shè)，人人都可成為雷鋒也是假設(shè)。前者的假設(shè)系統(tǒng)就是樹與糧相比，糧更重要?！? ? “知識資本化”就是假設(shè)。 ?每個企業(yè)都有自己的核心價值觀。 ?核心價值觀也標(biāo)志著一種選人用人機(jī)制： ? ? 低 高 德 高 低 才 團(tuán)隊成員間達(dá)成的團(tuán)隊心里契約 才 德 才 37 （二）企業(yè)文化的核心要素 —— 價值觀 ? 企業(yè)的使命與追求 ? 使命 —— 企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 ? 舉例： ? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。 ? 華為的追求是在點子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè) 38 ? 價值排序 ? 舉例： ? 知識創(chuàng)新者與企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素 ? 價值立場 —— 確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。 —— “企業(yè)的臉” 行為識別系統(tǒng) (BIS)： 經(jīng)營理念指導(dǎo)下，通過表現(xiàn)企業(yè)對外參與、反饋， 對內(nèi)組織、管理、教育、培訓(xùn)等活動，來展示企業(yè) 獨特形象的設(shè)計系統(tǒng)。 是三位一體的基本方向 46 企業(yè)文化提升方向 現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉 與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除 適應(yīng)市場競爭導(dǎo)入先進(jìn)文化元素 本著對企業(yè)文化的本來面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉與發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設(shè)具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是企業(yè)文化提升的第一個基本方向。首先我們要審視現(xiàn)有文化，弄清楚哪些不符合公司未來發(fā)展的需要，哪些與公司未來的發(fā)展一致，弘揚(yáng)優(yōu)秀的，剔除不良的。 47 員工行為 戰(zhàn)略落地 核心理念 做事原則 管理行為 內(nèi)部制度 （一）企業(yè)文化建設(shè)核心要素模型 48 企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的 “戰(zhàn)略落地”； 實現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”涉及到一系列的結(jié)構(gòu)性整合，企業(yè)必須按戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)及結(jié)構(gòu)性整合的要求，演繹出一套 “核心價值理念”； 然后在基本價值理念的基礎(chǔ)上導(dǎo)出企業(yè)的 “系統(tǒng)做事原則”； 并使其與企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度尤其是與價值評價與分配制度實現(xiàn)對接，形成強(qiáng)有力的、以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、體現(xiàn)企業(yè)核心理念的激勵與約束機(jī)制，使企業(yè)文化演化為強(qiáng)有力的 “管理行為”或“管理活動”； 這些“管理行為”和“管理活動”有效地激勵與約束員工調(diào)整各自的行為方式與做事習(xí)慣，使其自覺地依照實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求行事，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的目的。 第一 ， 它可以將企業(yè)家的意志 、 直覺 、 創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的宗旨和政策 ， 使之能明確地系統(tǒng)地傳遞到職業(yè)管理層 ， 由職業(yè)層規(guī)范化運(yùn)作 ， 它是一個 “ 權(quán)力智慧化 ” 的過程 。這就是權(quán)力智慧化。 第三，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動管理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使企業(yè)管理體系具有可移植性。 51 ? 企業(yè)文化問題診斷：企業(yè)文化診斷問卷法、企業(yè)文化診斷訪談法、企業(yè)文化診斷的文獻(xiàn)資料分析、企業(yè)文化診斷的模式與標(biāo)桿分析法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會。 52 ? 企業(yè)家與企業(yè)家群體：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的締造者，也是企業(yè)文化變革的原動力。 ? 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識與轉(zhuǎn)型）。 ? 美國人 善于創(chuàng)造新概念、善于發(fā)明，是由于其崇尚科學(xué)、鼓勵創(chuàng)新發(fā)明的文化。 ? 日本人 最會改善改良，是因為其鉆研磨合的團(tuán)隊文化。 ? 有全體認(rèn)同的特定共同愿景和目標(biāo) 。 ? 團(tuán)隊就是一群擁有互補(bǔ)機(jī)能的人 ， 他們?yōu)榱艘粋€共同的目標(biāo)而努力 ， 達(dá)成目的 ， 并固守相互間的責(zé)任 。 ? 君子和而不同，小人同而不和?！边€沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。 演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發(fā)地走下臺。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚(yáng)，從2023美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后這把小提琴竟以１００００美元的價格拍賣出去。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。 ? 一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美的團(tuán)隊。 管理者在教他的工作伙伴做事情、建立團(tuán)隊時，要力求設(shè)計合理的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，讓每個人的能力得到發(fā)揮。因為“以一當(dāng)十”只要最大程度地發(fā)揮一個人的潛力就行了。 團(tuán)隊與群體是不一樣的， ? 群體可以因為事項而聚集到一起； ? 而團(tuán)隊則不僅有著共同的目標(biāo)，而且滲透著一種團(tuán)隊精神。 65 （三）團(tuán)隊的類型 ? 問題解決型團(tuán)隊 ? 自我管理型團(tuán)隊 ? 多功能型團(tuán)隊 ? 工作團(tuán)隊 ? 頂層團(tuán)隊 ? 商務(wù)策略團(tuán)隊 ? 項目團(tuán)隊 ? 跨職能團(tuán)隊 ? 特別任務(wù)團(tuán)隊 66 二、項目