【正文】 關(guān)系是一個非常關(guān)鍵的問題。它是以人的行為為形態(tài)的中層組織文化，以動態(tài)形式作為存在形式。價值觀是指組織在長期的發(fā)展中所形成和遵循的基本信念和行為準則，是組織對自身存在和發(fā)展的意義、對組織目的、對組織員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點，是評判組織和員工行為的標準。它決定著組織堅持什么樣的原則，贊同什么，反對什么，是員工行為的準繩，是組織與組織人一切行為的基礎(chǔ)。有什么樣的價值觀，就會有什么樣的組織管理制度和組織行為以及外在的形象和表現(xiàn)。 有兩位外國專家給核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的，不容褻瀆的，是不能為了一時方便或者是短期利益而讓步的。 透視：通用汽車公司的使命和企業(yè)文化 通用汽車公司的董事長羅杰 史密斯正在設(shè)法改變該公司的企業(yè)文化。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的領(lǐng)導人是一位吸引人、注重行動的企業(yè)家羅斯 通用汽車公司強調(diào)嚴格遵守規(guī)章和程序，而電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司則強調(diào)以軍人式的作風來取得結(jié)果。 為了對這些不同的企業(yè)文化做出指導 ， 史密斯把印有公司使命的文化卡分發(fā)給員工 ， 公司的使命如下 ， “ 通用汽車公司的基本目的就是要提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以使我們的客戶獲得最大的價值 。 ” ? ( 三 ) 組織文化的類型 (1) 按照組織文化的內(nèi)在特征，可以將組織文化劃分為四種類型： 學院型 俱樂部型 棒球隊型 堡壘型 ? 學院型 學院型公司是為那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。這種公司喜歡雇傭年輕的大學畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。 ? 俱樂部型 俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。俱樂部公司 傾向于 把管理人員培養(yǎng)成通才。美國的 IBM公司、貝爾公司也基本上屬于這種類型。 這種公司從各種年齡和經(jīng)驗的人中尋求有才能的人 。 由于對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度 ， 員工一般都拼命工作 。 ? 堡壘型 堡壘型公司著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。 ? (2)按照組織文化所涵蓋的范圍，可以將其劃分為主文化和亞文化。 二、組織文化對管理的影 響 ? 文化對于組織有很高的價值 ， 它有助于提高組織承諾 ， 增強員工行為的一貫性 ，很明顯 ， 這對企業(yè)是不無禪益的 。 ? 不應(yīng)忽視文化 ， 特別是強文化對組織有效性潛在的負面作用 。即，它使不同的組織相互區(qū)別開來。 ? (3)它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。 ? (5)文化能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為（形成控制機制）。以企業(yè)精神文化為核心內(nèi)容的企業(yè)文化建設(shè)，屬于企業(yè)人本管理思想體系中的最新管理模式。美國著名管理學家彼得 ” 組織文化是組織管理的結(jié)果?？茖W的管理有利于打造優(yōu)秀的組織文化，組織管理的不斷進步推動著 組織文化的生生不息。有什么樣的管理就會誕生什么樣的文化，有什么樣的文化就有什么樣的管理，兩者是緊密聯(lián)系的一體，不可分割。 ? 在企業(yè)管理過程中，企業(yè)文化注重企業(yè)價值觀建設(shè)，強調(diào)管理的出發(fā)點和立足點不是物而是人，要求管理組織的變革要適應(yīng)員工參與民主管理的實施，管理手段的運用既要突出責任目標，又要變硬化管理為軟化管理，以培育獨具特色的企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。 資本經(jīng)營對轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念和方式 ， 合理配置資源 ， 確保資本保值增值等都起到了積極作用 。 ? 學術(shù)界近年來有人提出了 文化經(jīng)營 的新思路 。 ? 文化經(jīng)營突出企業(yè)經(jīng)營的底蘊和中心，不是對商品經(jīng)營和資本經(jīng)營的否定。 ? 可以說物、資、人的配合，物質(zhì)文明和精神文明的共建，經(jīng)濟與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，才是文化經(jīng)營的本質(zhì)內(nèi)涵 。 ? 從傳統(tǒng)上看 ， 組織的創(chuàng)始人對組織早期的文化影響巨大 ， 他們勾畫了組織的發(fā)展藍圖 ， 他們不受以前的習慣做法和思想意識的束縛 。 ? 日本松下電器產(chǎn)業(yè)集團創(chuàng)始人松下幸之助被稱為世界水平的企業(yè)管理天才 ， 松下在 1960~1964年四年期間 ， 納稅額占大阪市納稅總額的 60%,被譽為 “ 日本的最高納稅人 ” 。 ” ? 松下在物色各級領(lǐng)導人選時 ， 也始終把對事業(yè)的熱情放在第一位 。 松下提出了 “松下七精神 ” ， 即工業(yè)報國精神；光明正大精神；團結(jié)一致精神；奮斗向上精神；禮貌謙讓精神；適應(yīng)形勢精神；感恩報德精神 。 蓋茨的形象反映。這些特點也正是人們用來描述他所領(lǐng)導的微軟巨人的特點。 特納、蘋果計算機公司的史蒂夫 (二 )組織文化的維系 ? 組織文化一旦建成 ,組織管理措施就通過給員工提供一系列相似的經(jīng)歷而起到維系文化的作用。 ? 在組織文化的維系過程中，有三個因素起著特別重要的作用：甄選過程、高級管理人員的舉措、社會化方法。但一般來說，能夠滿足工作需要的人肯定不止一位，組織就會對這些人進行甄別。 高層管理者通過自己的所作所為 ， 把行為準則滲透到組織中去 。 ? 案例： “ 臺灣經(jīng)營之神 ” 王永慶 ? ? 不管組織的人員甄選和錄用工作做得有多好，新員工都難以完全適應(yīng)組織文化的要求。 ? 因此，組織要幫助新員工適應(yīng)組織文化，這種適應(yīng)過程，可稱為社會化。 原狀態(tài) 碰撞 調(diào)整 生產(chǎn)效率 承諾 離職 組織文化形成過程圖 組織創(chuàng)建者 的經(jīng)營理念 甄選 標準 高級管 理人員 組織 文化 社會化 案例：銀行的文化轉(zhuǎn)變 ? 近日，上海的張女士接待了來自國內(nèi)某大型商業(yè)銀行的 3名工作人員，他們因銀行的 “服務(wù)不周 ”特意向張女士表示道歉。而現(xiàn)在，她卻是三個 “沒想到 ”———沒想到銀行會這么重視這件事，沒想到他們居然能找到我，更沒想到銀行會登門致歉。隨后，她打了四次銀行的客服電話要掛失，還到兩家網(wǎng)點去辦書面掛失。無奈之下，她只好再去另一家網(wǎng)點，排了一個多小時的隊才辦了掛失。 ? 隨即，張女士接到了這家銀行在上海兩個支行的十幾個電話，都是向她了解事情的詳細經(jīng)過。銀行有關(guān)人士表示，盡管只有指定網(wǎng)點才辦理掛失業(yè)務(wù)，但周六是照常辦理這項業(yè)務(wù)的。 ? 這家銀行的工作人員告訴張女士，外資銀行馬上要進來了，今后銀行業(yè)的競爭會很激烈，哪家銀行的服務(wù)不好就會被淘汰。從 12月 11日起，我國銀行業(yè)向外資全面開放，以最普通的存取款為例，今后將不再是獨此幾家，別無分號的狀況。選擇中資銀行還是外資銀行，大銀行還是小銀行，可能都是次要的，老百姓認的是服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)理財和品牌品質(zhì)。當然，普通百姓也將在中外資銀行競爭中受惠。業(yè)內(nèi)專家指出，中資銀行與外資銀行之間的差距，不只是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面，最核心的是理念和功能的差異問題。競爭意識淡薄和競爭機制不健全，是中資銀行與外資銀行的主要差距。 案例分析： ? 通過上面這個案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，組織文化正是在組織內(nèi)部環(huán)境的推動下，通過自身的管理才能得以真正成長。 ? 為了真正讓組織文化成為組織的核心競爭力，把組織的經(jīng)營管理水平提升到文化管理階段，組織必須形成文化管理 的長效機制。這是組織文化建設(shè)順利開展和取得成效的重要保障。 內(nèi)化于心 組織文化的核心是其精神層，是組織內(nèi)員工的觀念和思想