(桂群)廣州白云機場航站樓工程項目管理模式分析(1)-在線瀏覽
2025-04-05 14:54本頁面
【正文】 選用大跨度、不規(guī)則鋼結(jié)構(gòu)、人字形柱、大面積索桁架點式幕墻、大面積張拉膜、五級安全檢查系統(tǒng)、行李分揀系統(tǒng)、相貫焊接空心鋼管結(jié)構(gòu)工程、壓型鋼板等多項高新技術，其設計、施工技術與工藝復雜程度在 “ 大、新、尖 ” 的特定領域展現(xiàn)了我國建筑技術的高水準，反映 21世紀國際一流的建筑技術水平。場地巖溶發(fā)育強烈，第四系土層存在軟土、土洞等不良地質(zhì)體，而基巖面起伏劇烈，溶溝、溶槽、石芽、石柱等發(fā)育，巖石溶洞無規(guī)律分布，且出現(xiàn)多層溶洞。 基礎類型最終選擇沖孔灌注樁、靜壓預應力管樁，在沖孔樁施工過程中出現(xiàn)了卡錘、丟錘、地表塌陷、跨孔、漏漿，以及開挖后找不到樁等現(xiàn)象，施工中采取了多種措施，包括回填塊石糾正偏孔、孔內(nèi)爆破取錘及下潛水員處理孔內(nèi)故障；靜壓樁施工時有相當數(shù)量的樁發(fā)生斷樁，因樁尖遇到傾斜巖面時易發(fā)生偏斜而斷樁，部分摩擦樁因貫入量大而不得不壓得很深，樁太長。胎架高 37m、寬 26m、長 62m、重 350t。 業(yè)主 、 監(jiān)理 、 設計 、 總包管理 、專業(yè)工程施工承包人之間的相互關系如下圖所示 。但在機場工程現(xiàn)行的項目管理模式中，卻又委托了總承包管理單位，相當于項目管理公司，但卻未能賦予其相應的管理權限。 機場現(xiàn)行管理模式存在的問題 ? ，管理效果較差 ? 指揮部采用平行承發(fā)包模式（包括施工聯(lián)合體模式）選擇設計、施工、供貨方，并與其簽訂合同。這種發(fā)包模式，對指揮部而言，將直接管理多個施工單位、多個材料設備供應商和多個設計單位。 ? 這種項目管理模式，增大了業(yè)主管理項目的力度和深度，增強了業(yè)主的決策能力，有效地控制了項目的投資，但在具體運行過程中，存在職能交叉、內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢、工作效率有待提高等方面的問題，特別是各施工單位的承包合同均與業(yè)主簽訂，也就是說總包管理單位與各施工單位之間并無合同約束關系，在這種情況下，總包管理單位的協(xié)調(diào)力度受到制約，無法充分發(fā)揮。 機場現(xiàn)行管理模式存在的問題 ? 、管理效率低 ? 從機場指揮部的組織架構(gòu)可以看出，項目管理上層有4位副指揮長、指揮長助理，各自主管的一定的職能部門，在管理范圍及資源調(diào)配上存在交叉，也存在盲區(qū)；項目管理基層 12個職能部門之間是平行關系，但在實際運行過程中存在職能交叉及緊密的業(yè)務聯(lián)系，相互之間溝通存在障礙，需要管理上層或決策層來協(xié)調(diào)，導致管理效率及效果不良。在各工程管理目標中，質(zhì)量和投資控制目標基本實現(xiàn)，但進度控制目標出現(xiàn)了較大的控制偏差，比計劃工期滯后 8個月。 ? 在長期的機場建設和機場管理過程中積累了大量的建設管理技術資源，設立了工程建設管理機構(gòu)（如修繕處、基建處等），管理技術力量雄厚，擁有各類工程管理、工程技術人員 150余人，他們中大多數(shù)人畢業(yè)于建設工程院校，多年來從事機場工程建設，具有扎實的理論基礎知識和豐富的機場管理經(jīng)驗，擁有自主管理機場工程項目建設的實力。在項目前期階段，機場管理當局成立了籌建辦，專門負責項目審批、報批、報建工作； 1999年機場工程項目進入施工圖設計階段和施工階段后，正式成立機場遷建工程指揮部，負責工程的建設管理。這種管理體制使直接參加項目建設的業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位通過承發(fā)包關系、委托服務關系和監(jiān)理與被監(jiān)理關系有機地聯(lián)系起來。根據(jù)工程建設監(jiān)理的規(guī)定，以及工程承包合同的進一步明確，在監(jiān)理與承包商之間建立起監(jiān)理與被監(jiān)理關系。 機場現(xiàn)行項目管理模式分析 ? 總包管理單位的定位分析 ? 機場建設工程項目的現(xiàn)行管理模式的選擇參考了項目承包管理模式（ PM模式）：委托了總包管理單位（相當于項目管理公司）提供工程施工階段的項目管理服務，但沒有選擇工程總承包施工單位，業(yè)主（指揮部）直接與專業(yè)工程施工承包單位、設備材料供應商簽訂合同。指揮部對項目的管理程序是：業(yè)主（指揮部） 監(jiān)理單位 — 總包管理 — 專業(yè)工程施工承包單位（設備材料供應商）。 ? 在國際工程管理慣例中，項目管理公司作為業(yè)主管理隊伍的延伸，為業(yè)主提供工程項目管理服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制，很明顯，項目管理公司的位置在監(jiān)理單位的上游。 機場現(xiàn)行項目管理模式分析 ? 其它工程項目管理模式的適應性分析 P33 ? 1）選用 EPC模式的可行性分析 ? 在我國現(xiàn)有的體制下 EPC模式難以運用到機場工程項目管理之中，存在以下主要
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