【正文】 標(biāo)能 …… ?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) ?有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面 22 公司經(jīng)營計(jì)劃與各層級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)系 公司級(jí)績效指標(biāo) 組織級(jí)績效指標(biāo) 崗位級(jí)績效指標(biāo) 公司級(jí)績效計(jì)劃 組織級(jí)績效計(jì)劃 崗位級(jí)績效計(jì)劃 公司經(jīng)營計(jì)劃與 績效目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 管理要項(xiàng) 非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 管理要項(xiàng) 管理要項(xiàng) 管理要項(xiàng) 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 要項(xiàng) ?管理要項(xiàng)是反映公司和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 ?管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng) ?管理要項(xiàng)由公司或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口職能管理部門確定 23 用經(jīng)濟(jì)利潤樹法可有效產(chǎn)生公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并可非常直觀地發(fā)現(xiàn)公司的績效改進(jìn)點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)利潤 凈資產(chǎn) 資本費(fèi)用 營業(yè)利潤 R＆ D 總利潤 營銷費(fèi)用 凈銷售收入 商品銷售成本 總銷售收入 折扣 直接材料 直接人工 有效稅率 投入資本 管理費(fèi)用 遞延稅收/其它 資本資產(chǎn) 非當(dāng)期資產(chǎn) 當(dāng)期資產(chǎn) 當(dāng)期負(fù)債 應(yīng)收賬款 存貨 預(yù)付支出 應(yīng)收賬款 應(yīng)付稅款 其它當(dāng)期負(fù)債 制造間接費(fèi)用 分配與庫存 產(chǎn)品產(chǎn)量 單位產(chǎn)品價(jià)格 計(jì)劃 實(shí)際 營運(yùn)資本 樣例 24 步驟三：方案匯報(bào)、研討及后續(xù)工作規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?向公司策委員會(huì)匯報(bào)組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案（討論稿） ?組織決策委員會(huì)成員對(duì)方案進(jìn)行研討，提出調(diào)整建議 ?對(duì)第三階段工作規(guī)劃進(jìn)行研討、分析，明確工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、后勤、階段期望和成功因素 ?清晰講解方案內(nèi)容 ?組織對(duì)重組方案進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議、達(dá)成共識(shí) ?對(duì)第三階段工作規(guī)劃細(xì)化方案進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí) ?會(huì)議研討 ?案例標(biāo)桿 ?《 組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案（正式） 》 、 《 第三階段工作規(guī)劃 》 25 階段三：變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo) 本階段分為三個(gè)步驟 步驟一 變革方案培訓(xùn)、模 擬、實(shí)施及調(diào)整 步驟二 項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工 作規(guī)劃 步驟三 遠(yuǎn)程輔導(dǎo) 26 步驟一：變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施及調(diào)整 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?成立公司培訓(xùn)小組 ?設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案操作指導(dǎo)建議書，制定本階段時(shí)間進(jìn)度表，組織多場(chǎng)變革方案培訓(xùn)會(huì)，對(duì)公司各層員工進(jìn)行方案講解、情景化模擬和答疑 ?配合公司進(jìn)行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點(diǎn)并采取措施 ?對(duì)公司高中層管理人員進(jìn)行變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、管理技術(shù)提高等相關(guān)培訓(xùn) ?梳理和影響公司高層的心理架構(gòu) ?與決委會(huì)、管理小組一起推動(dòng)變革方案的實(shí)施 ?在實(shí)施過程中，據(jù)客觀情況對(duì)方案進(jìn)行個(gè)性化微調(diào) ?設(shè)計(jì)變革方案操作指導(dǎo)建議書 ?變革方案講解、情景化模擬和答疑，并在實(shí)施過程中予以輔導(dǎo)，確保公司員工對(duì)變革方案能夠貫通知－會(huì)－用的聯(lián)接 ?對(duì)公司高中層管理人員進(jìn)行相關(guān)變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等方面的培訓(xùn)，梳理和影響其心理架構(gòu)，營造高效的變革環(huán)境 ?在方案實(shí)施過程中進(jìn)一步對(duì)方案進(jìn)行個(gè)性化微調(diào) ?帶出一支公司內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì) ?方案培訓(xùn)、情景化模擬 ?專題培訓(xùn) ?專題研討 ?實(shí)施 ?《 變革方案操作指導(dǎo)建議書 》 、方案的個(gè)性微調(diào) 27 項(xiàng)目在實(shí)際操作中可能存在的問題及其解決方案（樣例） 本次績效操作的問題 解決方案 公司高層 由于公司高管層對(duì)此次考核時(shí)間的緊迫性、執(zhí)行的權(quán)威性、結(jié)果的公平性以及各配套支持系統(tǒng)的完備性等方面產(chǎn)生的顧慮，造成其對(duì)預(yù)期效果的不能統(tǒng)一，進(jìn)而導(dǎo)致他們不能給予積極配合和支持 在華彩咨詢的封閉式培訓(xùn)中以及與公司高層進(jìn)行變革研討過程中，會(huì)對(duì)本次預(yù)期效果進(jìn)行準(zhǔn)確界定和詳細(xì)闡述，并與其進(jìn)行積極的互動(dòng)溝通、共同分析與細(xì)致研討 項(xiàng)目組 1. 項(xiàng)目組內(nèi)各自角色的分配不清，職責(zé)不明，使項(xiàng)目成員不能明確自己的工作重心和作業(yè)內(nèi)容，不能分清自己在變革中所應(yīng)起到的作用，從而最終導(dǎo)致變革的停滯或項(xiàng)目協(xié)調(diào)的混亂 2. 對(duì) KPI設(shè)計(jì)技術(shù)、輔導(dǎo)技術(shù)以及項(xiàng)目管理技術(shù)等難題和巨大的工作量，導(dǎo)致項(xiàng)目組成員工作壓力加大，進(jìn)而產(chǎn)生懈怠心理，把工作內(nèi)容簡(jiǎn)化，最終可能以戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略，導(dǎo)致此次變革的目標(biāo)受到侵蝕 3. 項(xiàng)目組成員心理上過分的完美主義，造成其對(duì)戰(zhàn)略抱遲疑態(tài)度，從而致使其行動(dòng)不力或工作效率不高 1. 對(duì)項(xiàng)目組每個(gè)成員的角色進(jìn)行準(zhǔn)確定位，并詳細(xì)說明崗位工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，并以此作為此次項(xiàng)目組成員工作績效激勵(lì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 2. 強(qiáng)化組長的走動(dòng)式管理和互動(dòng)溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)減輕工作壓力 3. 采取 SDA的方式，對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，充分發(fā)揮集體的智慧，進(jìn)行集體研討，共同攻關(guān) 4. 把此次項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰界定，制定嚴(yán)密的計(jì)劃和策略，充分闡明工作作用及所要達(dá)到的目的 5. 嚴(yán)格按計(jì)劃、有步驟、有控制地考核，消除工作的完美主義心態(tài)，重在科學(xué)方法的應(yīng)用 28 項(xiàng)目變革中的三大阻力因素及解決方案（樣例） 觀念的轉(zhuǎn)變 1. 以往變革帶來的思維慣性所產(chǎn)生的思維障礙 2. 過去績效考評(píng)造成的不信任感對(duì)此次績效變革的負(fù)面影響 3. 各級(jí)主管對(duì)本部門職責(zé)的自適應(yīng)慣性 1. 加強(qiáng)培訓(xùn)； 2. 完善操作技術(shù)與手法； 3. 制度激勵(lì)與約束； 4. 各級(jí)媒體的宣傳與推廣； 5. 制度建設(shè)與方案進(jìn)程的透明化 技術(shù)的缺乏 1. 對(duì) KPI缺乏了解和掌握 2. 缺乏 KPI生成技術(shù) 3. 缺乏輔導(dǎo)技術(shù) （ 人力資源部門對(duì)職能部門的輔導(dǎo)技術(shù)和各級(jí)主管對(duì)員工的輔導(dǎo)技術(shù) ） 4. 項(xiàng)目管理技術(shù)（跨部門的協(xié)調(diào)技術(shù)） 1. 對(duì) KPI知識(shí)進(jìn)行深入系統(tǒng)的培訓(xùn) 2. 完善 KPI設(shè)計(jì)流程，以 KPA為切入點(diǎn)，尋 KPI指標(biāo) 3. 設(shè)計(jì)與改進(jìn)輔導(dǎo)的流程、技術(shù)以及方法 4. 華彩機(jī)構(gòu)提供相關(guān)輔導(dǎo)技術(shù)支持 5. 華彩提供項(xiàng)目管理相關(guān)建議 支持系統(tǒng)的缺位 1. 公司目標(biāo)未分解 ， 從而造成許多部門目標(biāo)模糊不清 2. 崗位設(shè)計(jì)說明不清晰 、 工作標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范 3. 缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)體系 4. 缺乏相應(yīng)的激勵(lì)措施與之配合 1. 成立目標(biāo)分解小組 ， 公司對(duì)目標(biāo)進(jìn)行具體的分解； 2. 成立崗位說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)小組； 3. 由培訓(xùn)處圍繞績效評(píng)估組織師資力量 ， 強(qiáng)化培訓(xùn)能力