【正文】 旅費實際支出需求至少不低于母公司人員。許多員工反映，需用自己的工資、獎金補貼費用缺口。有些崗位人員長期不足，但因資源所限無法招錄到位。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.3 團隊和人力資源方面的問題 第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 今年以來，蟄伏了一段時間的人員問題較大面積地爆發(fā)了，人員（尤其是營銷系統(tǒng)的關(guān)鍵員工）流失嚴(yán)重。其中業(yè)績頗佳，在營銷團隊中有較高威信的原A中心某某的離職對團隊信心有較大沖擊。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.3 團隊和人力資源方面的問題 第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 關(guān)鍵員工的離去，有客觀環(huán)境因素的作用——業(yè)內(nèi)同行以優(yōu)厚的待遇（有的甚至不需面試）吸引公司人才加盟；有主觀方面的因素：期望落空，對利益不滿意（費用調(diào)低是一個導(dǎo)火索和契機），對未來的愿景不強烈，信心不足。此外，長期的邊緣組織地位以及企業(yè)文化認同度較低也是人員流失的潛在因素。他們的離去，為新人的成長騰出了空間。經(jīng)驗不足、專業(yè)化素質(zhì)欠缺是制約事業(yè)高速成長的主要因素。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.3 團隊和人力資源方面的問題 第三、人力資源不足 要么是編制不足，要么是空編，未有合適人選。由于前期沒有人員積累和儲備，有些關(guān)鍵崗位，人走后無人頂?shù)蒙?。此外由于歷史因素，營銷團隊內(nèi)部有一定的分化和復(fù)雜性。有些員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未能很好地統(tǒng)一起來，對企業(yè)文化的認同度較低。營運方面的問題反映效率的低下。 第二，強調(diào)顧客導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向，產(chǎn)品的個性化需求強烈，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)量大、周期短、測試不足，一方面有可能影響品牌，另一方面有可能加大后期成本。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.4 營運方面的問題 第四，采購模式沿用家用，有時不能適應(yīng)商用機的特點，研發(fā)、制造人員深受其累。 這些問題，大體上類似母公司三、四年前的情況，說明價值鏈各環(huán)節(jié)之間的磨合期未過；同時也說明公司在市場上的主導(dǎo)地位尚未建立。 第二，各專業(yè)職能尚處于發(fā)育、摸索之中，尚未積累、沉淀出系統(tǒng)化、規(guī)范化又有自身特色的管理模式和方法。財務(wù)管理功能明顯，其他管理相形見絀，這種不平衡也是有問題的。局部流程如財務(wù)、客戶服務(wù)有缺陷；部分責(zé)任分工、定位不清晰（主要是與市場一線對接的“界面”）。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.5 管理方面的問題 第四，CRM、CALL CENTER、項目管理等方面的管理信息系統(tǒng)建設(shè)滯后。剛性的、高壓的、負面激勵為主的管理效果不佳。同時，母公司各職能部門對公司的具體管理問題缺少針對性的調(diào)研及解決之道，支持、服務(wù)有限，也是其原因之一。以母公司為主的定勢很強，并沒有把公司真正作為戰(zhàn)略上的新增長點看待。對成長的主要矛盾，矛盾的主要方面以及系統(tǒng)的循序漸進的解決之道等缺少較為清晰的認知。 戰(zhàn)略方面的問題，一方面反映出母公司戰(zhàn)略管理體系（包括流程和方法）與新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不十分吻合；另一方面說明組織學(xué)習(xí)的能力偏弱。加之領(lǐng)導(dǎo)人多變，各自風(fēng)格不同，遺留下差異化的企業(yè)文化基礎(chǔ)。公司的工作有時比母公司專業(yè)性更強、內(nèi)容更復(fù)雜，激勵機制與之錯位，既造成了在本部內(nèi)部優(yōu)秀人才不愿意到公司（這并不意味著公司現(xiàn)有員工不優(yōu)秀），也造成了部分員工的流失。,?,3. 成長瓶頸的原因分析,下表是母公司、公司營銷人員收入對比表（2003年度） （內(nèi)容略）,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.2 人力資源開發(fā)、管理方面的問題 第三，開發(fā)因素 隨著公司的急劇發(fā)展，人力資源的規(guī)劃滯后；培訓(xùn)體系和母公司相比差距較大，很不完備；關(guān)鍵人才的生成途徑單一。 第四，方法因素 公司人員有更強的專業(yè)背景和技術(shù)人員色彩，自尊心較強，因此，簡單、粗放、強壓、負向激勵為主的管理方式容易引起他們的反感和“逆反”心理，內(nèi)心不認同，又何以士氣高漲呢？,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.3 管理體制方面的原因 公司的成立意味著公司組織地位的增強和自主權(quán)提升。同時，在一些剛性管理模式下，辦事難，內(nèi)部交易成本高。管理體制上的制約，一方面折射出戰(zhàn)略上的不重視，另一方面說明對公司的管理模式的獨特性考慮不足。 第二，A等對手已昭示成熟的商業(yè)模式和運作模式，公司這樣的跟進者不必在混沌中摸索，只需學(xué)習(xí)、借鑒以及在模仿中創(chuàng)新即可。國內(nèi)著名品牌憑借產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢，靈活的營銷策略、政策，有效的渠道建設(shè)和管理，精銳、廉潔的營銷團隊，將向日本、歐美品牌發(fā)起沖擊，蠶食其市場分額并最終獲得優(yōu)勢地位。 近年來，除A之外，國產(chǎn)品牌中B、C將是公司主要對手?，F(xiàn)有的銷售公司體制優(yōu)點在于貼近顧客，可以進行個性化回應(yīng)和服務(wù)，問題在于專業(yè)性差且可能排斥社會優(yōu)秀渠道。,?,1. 作為管理改進前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點,1.2 主要戰(zhàn)略任務(wù) 對公司戰(zhàn)略的考量，可以5年為限。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，主要戰(zhàn)略任務(wù)則是整體競爭能力的升級，從目前的A級競爭力進入B級競爭力。,?,1. 作為管理改進前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點,目標(biāo),制 造 能 力,營 銷 能 力,研 發(fā) 能 力,高素質(zhì)的專業(yè)化隊伍,相對完善的管理體系,為提升競爭能力，有兩項重要戰(zhàn)略性工作：一是高素質(zhì)的專業(yè)化的隊伍建設(shè)；二是相對完善的管理體系的建設(shè)。 基于對外部市場環(huán)境的分析，和自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)定位，公司在戰(zhàn)略傾向上應(yīng)加大投入，培育產(chǎn)業(yè)，放水養(yǎng)魚，激活組織。 第二，開發(fā)渠道伙伴，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，滲透進入業(yè)內(nèi)主流渠道；同時大力培養(yǎng)潛質(zhì)優(yōu)秀的新興力量。 第三，把設(shè)計院工作沿現(xiàn)有軌道做得更廣、更深，逐步形成公司特色，對競爭品牌形成一定程度的壁壘。,?,2. 管理體制調(diào)整,?,2. 管理體制調(diào)整,2.1 公司的組織地位 將公司構(gòu)建成一個真正意義上事業(yè)部，按照合理分權(quán)原則給予其更大的自主權(quán)。 有關(guān)分權(quán)框架以及本部的控制