【正文】 作人員的職能 加速各家具公司合并，且在集中合并后調(diào)整其計劃方向，重返大眾市場而不是高檔市場 停止食品進一步擴張，準備出售 準備出售融資公司業(yè)務，采取措施削減余下業(yè)務活動 出售報社和物業(yè)開發(fā)公司，這些業(yè)務雖有價值，但分散了公司力量 審查公司管理費用，將職能轉(zhuǎn)到下屬公司，留級少數(shù)人維持運轉(zhuǎn) 借款5億元，重定公司資本結構，目標BBB而不是AA 制定戰(zhàn)略，讓投資市場了解其結構調(diào)整計劃以及該計劃對公司價值的潛在影響,業(yè)務結構重組行動計劃,?,EG公司,重組創(chuàng)造的價值,?,EG公司,歷史推斷,業(yè)務計劃,業(yè)務行動,結構重組,1850,2650,3625,4120,10%,51%,72%,股票市值 2400,?,EG公司,改革計劃公布后，市場反映積極，頭半年高于市場平均增長40% 公司經(jīng)營好轉(zhuǎn)，重組計劃逐步落實 尚需確立價值管理方針，發(fā)揮價值管理潛力 建立價值管理的步驟： 1.將業(yè)務計劃和業(yè)務績效考核集中在價值創(chuàng)造上 2.制定立足價值的指標和績效尺度 3.調(diào)整公司薪酬制度，強調(diào)為股東創(chuàng)造價值 4.明確按照對價值的影響，評估各項戰(zhàn)略性投資決定 5.就公司重組計劃與股東和分析師進行充分的交流 6.重新規(guī)定財務總監(jiān)的職能,3.價值管理人,?,EG公司,以前問題 制定公司/部門業(yè)務計劃時，未重視價值創(chuàng)造 業(yè)務績效的評估對價值問題重視不夠 責任 價值創(chuàng)造是管理層責任，各項業(yè)務均應考慮價值創(chuàng)造，每年都應進行價值創(chuàng)造循環(huán)思考，發(fā)現(xiàn)重組和價值提升機會 方式 改變思考方式， 進行業(yè)務能力/資源利用計劃/競爭分析/進入新行業(yè)考慮等，要以創(chuàng)造價值為宗旨 在業(yè)務方面致力于驅(qū)動價值創(chuàng)造上，如毛利/數(shù)量增長/資本利用率。以價值為基礎的管理幫助公司確定可接受的具體財務績效目標 戰(zhàn)略和結構依然重要。明確績效衡量指標和衡量辦法。重點意味著權衡。,?,以價值為基礎的管理價值創(chuàng)造思維和將思維化為行動的管理流程與制度的結合,價值創(chuàng)造思維——確保管理層明確公司目標是價值最大化；理解績效驅(qū)動因素；分配資源/注意力到關鍵績效驅(qū)動因素上；分析工具：現(xiàn)金流量折現(xiàn)和價值驅(qū)動分析 管理流程和制度——激勵經(jīng)理/員工按有利于公司價值創(chuàng)造的行為方式去行動。資本周轉(zhuǎn)率低于對手，抵銷了銷售效率 改進資產(chǎn)負債表 流動資產(chǎn)。改進存貨管理，可減少1.46億元；關閉開工不足工廠，減少在制品積壓，提高效率，減少3.64億元。與收獲戰(zhàn)略比較，增長戰(zhàn)略低1年低，次年持平，第3年高。 新戰(zhàn)略潛力長期才能反映，折現(xiàn)后，比原戰(zhàn)略高125%。1.組織不可能直接作用于價值，只能作用于其影響因素；2.管理層通過價值驅(qū)動因素了解組織的業(yè)務相關部分 應將價值驅(qū)動因素加以整理以便管理，以發(fā)現(xiàn)最大/關鍵因素，建立績效考核指標，落實責任 價值驅(qū)動因素層面 一般層面，適于所有業(yè)務單位 經(jīng)營層面 基層,?,理解價值思維—發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動因素,各個層次的價值驅(qū)動因素一覽,投資 資本 回報 率,投資 資本,毛利,固定 資本,流動 資本,成本,銷售 收入,例子 客戶構成 銷售隊伍效率 （費用/銷售收入） 固定成本配置 生產(chǎn)能力管理 經(jīng)營運作能力,例子 銷售周轉(zhuǎn)率 每次銷售額 單位銷售收入 生產(chǎn)能力利用率 每次交貨成本 應收賬款條 件與時間 應付賬款條 件與時間,一般層面,具體經(jīng)營單位,操作層（最基層）,?,理解價值思維—發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動因素,公司價值,關鍵領域,交貨成本,倉儲成本,毛利,交易次數(shù),每次送貨成本,每次交易送貨次數(shù),單位倉儲成本,每倉庫對應零售店,交易次數(shù),每次交易毛利,?,理解價值思維—發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動因素,關鍵價值驅(qū)動因素不是一成不變，應定期審議和變動； 確定關鍵價值驅(qū)動因素是一個創(chuàng)造性過程，需經(jīng)歷試驗和失敗；要和決定相結合； 價值驅(qū)動因素不可孤立看待，注意因素影響關系；常要結合情景分析； 價值驅(qū)動分析/情景分析應立足于現(xiàn)實,?,價值管理程序,制定戰(zhàn)略 確定目標 行動計劃/預算 績效測定/獎勵制度 ——應貫穿到公司整個組織、經(jīng)營單位、職能/營業(yè)層，保持上下一致,?,價值管理程序制定戰(zhàn)略,不同層次，任務不同 公司一級，注重——開展那些業(yè)務/如何利用各業(yè)務單位間的協(xié)同作用/如何分配資源 公司一級以價值最大化為目標，包括收購/出售業(yè)務單位舉措，實在對各業(yè)務單位深入了解情形下做出的選擇,?,價值管理程序制定戰(zhàn)略,經(jīng)營單位一級——確定各種備選戰(zhàn)略，進行價值評估，選擇價值最大戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略，應說明實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑，以實現(xiàn)利于價值創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。以供高級管理層討論。 說明資源要求。 總結戰(zhàn)略計劃預測，特別是關鍵驅(qū)動因素，還包括投資資本回報率和競爭者情況 分析若干不同情景，以確定競爭或機會的效果。 指標應適應組織層次。 如10年表明公司方向； 3年表明公司為實現(xiàn)這一方向； 1年工作預算。,?,價值管理程序行動計劃和預算,為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，而確定組織指標，其實現(xiàn)具體的步驟 只有根據(jù)指標制定具體的步驟，才能一步一步地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略 很多組織只根據(jù)短期財務指標制定行動方案 行動計劃將需要短期預算來說明,?,價值管理程序績效測定/獎勵制度,使績效測定與經(jīng)營單位相協(xié)調(diào)。財務指標只是表明已發(fā)生的事情。 薪酬制度應鼓勵組織各級努力創(chuàng)造價值。 折現(xiàn)率等于具有可比條件的類似風險的債務現(xiàn)行市場水平。 從永續(xù)角度看，未來借款現(xiàn)金流入/流出現(xiàn)值相等,——股本價值 業(yè)務價值債務價值。,商譽（資產(chǎn)與攤銷） 通常不予考慮 反映公司經(jīng)營效率 收購時通常在投資成本中考慮。以此計算投資回報率，用以和資本成本相比較 商譽攤銷在計算時不予考慮。,?,價值驅(qū)動因素計算 ——投資資本回報率分解,投資資本回報率 =扣除稅金后的凈營業(yè)利潤/投資資本 =（未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤/投資資本）*（1現(xiàn)金稅率） =（未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤/銷售收入）*（銷售收入/投資資本）*（1現(xiàn)金稅率） =營業(yè)毛利率*資本周轉(zhuǎn)率*（1現(xiàn)金稅率） 因行業(yè)而異,?,投資資本回報率 21%,息前稅金 現(xiàn)金稅率 31.3%,息稅前 投資資本回報率 30.6%,銷售額/投資成本 2.25,息稅前利 潤/銷售額 13.6%,其他資產(chǎn)/ 銷售、行政 （1.6）,固定資產(chǎn)凈額/ 銷售額 35.6%,營業(yè)流動資金/ 銷售額 10.5%,銷售、管理費用/ 銷售額 29.5%,折舊/銷售額 2.6%,銷售成本/銷售額 54.3%,*,*,1,*,1,1/,+,+,+,+,+,?,價值驅(qū)動因素計算 ——自由現(xiàn)金流量,是公司真正的現(xiàn)金流量 是稅后現(xiàn)金流量總額，可提供給公司資本供應者，包括：債權人和股東 公司無債務情況下向公司股東提供的稅后現(xiàn)金流量 自由現(xiàn)金流量不受公司財務結構影響 自由現(xiàn)金流量 =扣除稅金后的凈營業(yè)利潤凈投資 =（扣除稅金后的凈營業(yè)利潤+折舊）（折舊+凈投資） =毛現(xiàn)金流量總投資,?,自由現(xiàn)金流量計算,?,價值驅(qū)動因素計算 ——經(jīng)濟利潤,經(jīng)濟利潤 =投資資本*（投資資本回報率加權平均資金成本） =扣除稅金后的凈營業(yè)利潤資本費用 =扣除稅金后的凈營業(yè)利潤投資資本*加權平均資金成本） 經(jīng)濟利潤同時反映規(guī)模和投資回報率，一般而言，公司追求其中一個目標，但要兼顧另一個目標,?,HILL公司經(jīng)濟利潤計算,?,歷史績效分析綜合,通過價值驅(qū)動因素計算 ——可分析趨勢/同行業(yè)競爭對手比較 ——將財務分析/產(chǎn)業(yè)結構分析結合起來 ——產(chǎn)業(yè)結構分析、波特五種競爭力量分析、SWOT分析 ——尋求實現(xiàn)價值管理目標的機會,?,六、績效預測,目的——明確公司關鍵價值驅(qū)動因素投資回報率和增長率目標 步驟—— 評估公司戰(zhàn)略地位，考慮行業(yè)特點/公司優(yōu)、劣勢，判斷公司增長潛力 制定公司績效情景，制定公司績效發(fā)展前景和重大事件 在績效情景基礎上預測資產(chǎn)負債表和損益表。 確定競爭優(yōu)勢方法： ——客戶類別和競爭分析； ——競爭業(yè)務系統(tǒng)分析； ——行業(yè)結構分析。 分析角度——客戶、生產(chǎn)者 客戶——產(chǎn)品特性對于不同客戶具有不同重要性；類似產(chǎn)品特性可向類似客戶群體提供，但客戶只喜歡某一產(chǎn)品而非另一產(chǎn)品 生產(chǎn)者——不同客戶有不同服務費用，滿足使公司確保競爭優(yōu)勢的客戶的利益 分析——根據(jù)客戶和生產(chǎn)者特性對客戶分類；將公司使客戶滿意的能力與對手比較；確定目前和潛在的競爭優(yōu)勢,?,確定競爭優(yōu)勢方法 ——客戶類別分析,?,確定競爭優(yōu)勢方法 ——競爭業(yè)務系統(tǒng)分析,銷售和 分銷,產(chǎn)品特性 質(zhì)量 上市時間 專有技術,可取得貨源 成本 外購,成本 周期 質(zhì)量,定價 包裝 品牌 廣告/促銷,銷售效率 成本 渠道 運輸,?,確定競爭優(yōu)勢方法 ——競爭業(yè)務系統(tǒng)分析,如何降低成本 加強資本利用 提高客戶價值 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢,各競爭者業(yè)務系統(tǒng)提供的產(chǎn)品特性是什么 提供這些特性的費用和資本是多少（業(yè)務系統(tǒng)各組成部分均分析） 競爭者之間績效不同的原因是什么,?,確定競爭優(yōu)勢方法 ——行業(yè)結構分析,行業(yè)盈利性,供應商 的討價 還價能力,進入/退出 壁壘,客戶的討價 還價能力,替代產(chǎn)品,?,制定績效情景,例子,?,制定績效情景,公司引進一條新的生產(chǎn)線，銷售上升。過去80年標準普爾500家公司平均回報率相對于長期政府債券收益率平均溢價。 ——非上市公司，后面介紹。 將未計入自由現(xiàn)金流量的非經(jīng)營資產(chǎn)價值計入，以估算公司整個實體價值。 將所有債務、混合證券、少數(shù)股東權益、或優(yōu)于剩余權益的其他債權從市場價值中扣除,?,價值評估計算一覽表,?,步驟1計算和檢驗結果,對各種情景計算結果需經(jīng)幾次檢驗，檢驗這些結果的正確性和邏輯性 檢驗時涉及的問題： ——作為結果的價值是否與預測所指的價值驅(qū)動因素相一致？/如預期資本回報率高于WACC，則作為結果的價值也應高于賬面價值 ——作為結果的價值如何與公司的市場價值比較？/差距多大，原因何在，預期銷售增長過高，毛利較高，資本支出較低？ ——結果是否有任何部分需要解釋？/如大幅偏離歷史趨勢，結果是否如預期，不同于預期結果原因何在； ——預測的財務方面能否實現(xiàn)？理想否?是否需要籌集資本，籌資價格和成本如何。這樣可意識到?jīng)Q策的誤差程度，可考慮： ——如果決策是肯定的（開始實施），則決策無效會導致什么問題？發(fā)生這種情況可能性有多大？ ——如果決策是否定的，則可能放棄了哪些利益 評估每一情景依據(jù)的關鍵假設發(fā)生變化的可能性 ——情景所依據(jù)的廣泛環(huán)境假設變化的可能性 ——關于行業(yè)競爭結構的假定。如公司按時按計劃成本水平開發(fā)出新產(chǎn)品 制定前面分析所建議的可替代方案。如：預測現(xiàn)金流量，需具備損益表、資產(chǎn)負債表，不可缺少 ——將模式建立在歷史績效基礎上，確保預測以事實為基礎 ——了解財務報表中會計和稅務問題的復雜性 避免說空話 采用較長預測期 不要重復計算低估的資產(chǎn),?,十、多種業(yè)務價值的評估,價值評估會涉及到多種業(yè)務公司，這些公司的價值取決于其能否成功地管理其控制下的業(yè)務經(jīng)營單位的投資組合 多種業(yè)務價值評估不僅涉及一個行業(yè) 大多數(shù)多種業(yè)務公司戰(zhàn)略決策發(fā)生在經(jīng)營單位一級。差異表明認識上的差距： 如果市場價值現(xiàn)值價值，需改進資產(chǎn)的管理。如增加毛利，提高銷售增長率，減少對流動資金的需求。每一調(diào)整機會，來自對各業(yè)務單位的價值驅(qū)動要素和價值創(chuàng)造關系的理解 ——外部改進。無聯(lián)系的行業(yè)優(yōu)先出售；收購應審慎，有助于行業(yè)組合 ——財務工程。 多種業(yè)務價值的評估可對上述調(diào)整提供建議,?,多種業(yè)務價值的評估 五角形模式結構調(diào)整,分析市場確定的價值 分析現(xiàn)有價值 考慮內(nèi)、外部改進 綜合所有因素，以實現(xiàn)最大值,?,多種業(yè)務價值的評估五角形模式 確定公司市場價值,分析公司自有資本和債務的市場現(xiàn)實價值，了解市場對公司前景的預期 通常，市場確定的價值和公司經(jīng)營現(xiàn)金流量的折現(xiàn)價值吻合 兩個價值的差異是由于信息不對稱引起 同一信息不同的認識反映認識上的差距，也可用作對管理層的檢驗,?,多種業(yè)務價值的評估五角形模式 多種業(yè)務公司“現(xiàn)時”價值評估,與單一業(yè)務價值評估類似 不同之處在于： ——每一經(jīng)營單位有自己的資本結構和資本成本 ——經(jīng)營單位往往共有現(xiàn)金流量 ——總部的成本/收益較難估計,?,多種業(yè)務價值的評估五角形模式 多種業(yè)務公司“現(xiàn)時”價值評估步驟,1.界定經(jīng)營單位 ——分成行業(yè) ——與總部分開 2.收集經(jīng)營單位數(shù)據(jù) ——確定可比公司并收集數(shù)據(jù) ——使用并未集中合并的財務數(shù)據(jù) 3.進行經(jīng)營單位價值評估 ——確定經(jīng)營單位的：現(xiàn)金流量/稅率/資本結構/折現(xiàn)率 ——確定總部的：成本/效益/折現(xiàn)率 ——對企業(yè)單位和總部的現(xiàn)金流量進行折現(xiàn) 4.聚合經(jīng)營單位的價值 ——把公司總部的成本和效益與經(jīng)營單位的價值相加 ——復查債務、風險和間接成本的成本劃撥 ——與公司總的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值作多方比較,?,多種業(yè)務價值的評估五角形模式 多種業(yè)務公司“現(xiàn)時”價值評估特點,分開為每一經(jīng)營單位和公司總部進行獨立的價值評估 這些價值評估為結構調(diào)整的五角形模式提供基礎，可提供重組途徑： ——改善經(jīng)營 ——向希望支付溢價以更好的使用或管理這些業(yè)務的所有者出售它們 ——通過收購與另一家公司合并 ——財務工程 ——等等,?,多種業(yè)務價值的評估五角形模式 多種業(yè)務公司“現(xiàn)時”價值評估步驟 步驟1，界定經(jīng)營單位,經(jīng)營單位——與公司任何其他部分業(yè)務沒有重要協(xié)同作用的可分實體 它們可以被分出去作為獨立的企業(yè)或出售出去給另一家公司 在總實體中，最低一級開始界定經(jīng)營單位 公司總部成本中，凡可認為屬于經(jīng)營單位的，應作為經(jīng)營單位的成本對待；余下的總成本歸公司總部，作為成本中心 確定經(jīng)營單位并區(qū)分現(xiàn)金流量，有時困難,?,多種業(yè)務價值的評估五角形模式 多種業(yè)務公司“現(xiàn)時”價值評估步驟 步驟2，收集經(jīng)營單位的數(shù)據(jù),外部分析外部渠道及數(shù)據(jù)收集 沒有詳細的經(jīng)營單位會計資料可用 只能通過年度報告得出行業(yè)相關數(shù)據(jù)，銷售收入/營業(yè)毛利/可識別資產(chǎn) 利用可比公司數(shù)據(jù)推斷，如資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 內(nèi)部分析內(nèi)部渠道 利用會計系統(tǒng)數(shù)據(jù) 根據(jù)研究的相關業(yè)務單位，需對數(shù)據(jù)重新分類 注意與可比公司的公開數(shù)據(jù)比較,?,多種業(yè)務價值的評估五角形模式 多種業(yè)務公司“現(xiàn)時”價值評估步驟 步驟3，進行經(jīng)營單