【正文】 視和粗暴、生硬、簡單化 ? （ 2） 目標導向。 增強正式目標吸引力，使非正式目標吸引力減弱。 ? 企業(yè)困難，職工收人下降，不安定因素增加時，利用安撫 ? （ 3） 角色強化 。 ? 強化在正式群體中角色 。 （ 2）信任中間型非正式組織。 （ 4）堅決取締破壞型非正式組織。 ? 當非正式組織緊密到一定程度，會在固有共同接受的觀念下形成對政策起到導向作用的沖動，開始形成對企業(yè)管理共同認識。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴重。 ? 非正式組織核心人員的不利變動 ? 組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當其被調(diào)職或是被解雇時，這會使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。 ? 自認為不公正的績效評估 ? 在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是 360度評估方法。于是，當某個非正式組織大部分成員的績效評估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會集體認為沒有被公正地評估，尤其是當績效評估結(jié)果和工資掛鉤時，這種情況就很有可能成為非正式組織“緊密化”甚至“危險化”的一個導火索。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協(xié)作性，甚至會有 惡意競爭 和相互拆臺行為。但同時這些分別對立的非正式組織則會因為出現(xiàn)了“敵人”而變得更加緊密團結(jié)和有攻擊力。非正式領(lǐng)袖往往對組織成員發(fā)生重大影響，特別是對成員的態(tài)度和行為方面。所以，如果非正式組織的領(lǐng)袖是一個抱著極端的個人主義，借損害組織和組織內(nèi)其他成員的利益而謀求個人私利，或者在非正式組織內(nèi)傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對抗組織變革以維護自身利益，那么這個非正式組織就有可能變得“危險”。同樣，當組織面臨巨大的危機、前途并不穩(wěn)定時，如果員工的流動性本身就很大，且企業(yè)也只是處在草創(chuàng)階段，員工對企業(yè)的未來缺乏信心，那么就非常有可能導致員工的集體離職，甚至當面臨危機的企業(yè)采取降低員工工資或福利的方式來應對時，就積極有可能導致員工的集體罷工。 ? 當然，對于如何甄別他是否真正能夠融入正式團隊，你還是需要一雙慧眼的。 ? 讓他們的言行、做法都處再在公司制度的高壓之下，讓他們一言一行都時時刻刻都感覺到制度的壓力，而不敢輕易觸“高壓線”。化解：和一般的非正式領(lǐng)袖發(fā)表的言論，以及一些消極影響，我們必須時時刻刻高度關(guān)注，并隨時和他們保持溝通，并用積極的，正式的，官方的，正確的方法來化解它。從管理意義上來說，也是一個和員工真正溝通，了解公司員工真正想法，化解公司內(nèi)部矛盾的好機會。驅(qū)除：對于已經(jīng)勢力太大，能夠和正式領(lǐng)袖正在正式場合較量的非正式領(lǐng)袖，我們不管他的能力有多大，曾經(jīng)為企業(yè)做出了多大的貢獻，或者他的后臺有多硬，我們必須堅決把他們給予清除，否則對企業(yè)就會造成極大的副面影響，導致企業(yè)陷入到管理的困境。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。因此，當非正式組織出現(xiàn)“緊密化”、“危險化”時，管理者應對非正式組織中的領(lǐng)袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，并在理性和合作的基礎(chǔ)上解決危機。當通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴重失真，并引起組織內(nèi)部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。當組織內(nèi)的員工對組織的任何情況產(chǎn)生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來的損失減少到最低限度。如果確實是由于管理層疏忽而危及員工利益，管理者應該迅速調(diào)整政策。同時運用企業(yè)中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業(yè)的組織目標相一致。對于這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。但是在采取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動蕩。 ? （二）長遠之策 ? 建立起良好的管理薪酬，和技術(shù)薪酬雙重制度。 ? 建立起透明的，公開化的雙向傳播途徑。當大家看到小道消息傳播的內(nèi)容不再有吸引力，不再有神秘感，那么它的影響力和破壞力就大打折扣了。 ? 很多企業(yè)忽視了 8小時外公眾活動的建設，讓那些非團隊領(lǐng)袖從容地施加了他們的影響力。管理人員必須及時對非正式組織進行監(jiān)控，掌握其發(fā)展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。在描述非正式組織結(jié)構(gòu)圖時，一般是把它附在正式組織結(jié)構(gòu)圖之中，以表示二者之間種種錯綜復雜的關(guān)系。 ? 在這正是組織結(jié)構(gòu)之外，還有兩個非正式組織，分別以２５和２３４為核心，作為組織的 最高管理者 1也是２５非正式組織的成員，對于組織的管理者來說必須能夠清晰地描述出正式組織內(nèi)存在哪些非正式組織，它們的領(lǐng)袖是誰。如果一個部門多到 40人就必然會形成各自的小團體。但如果能把該部門編為 6至 7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自愿的原則，則必將有助于小組樹立集體觀念，有利于形成相互協(xié)助的工作團隊。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和 非正式群體 在結(jié)構(gòu)上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的 人際關(guān)系 之中工作。 ? 消除同質(zhì)化 ? 非正式組織的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。首先，在招聘的時候，一方面要根據(jù)目前企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區(qū)域或同一所學校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。因為人們總是對不了解的事情有著強烈的好奇心。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。 ? 引導非正式溝通 ? 考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關(guān)系的作用，企業(yè)管理者可以適當?shù)目紤]更多地創(chuàng)造機會，在組織內(nèi)部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業(yè)內(nèi)部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的 非正式溝通網(wǎng)絡 ，在必要的時候進行更迅速、更快捷的信息溝通。因而，從長遠來看，要通過培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化來引導非正式組織的正確發(fā)展方向。 ? 管理者施加影響 ? 管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態(tài)度，主動與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。更好地發(fā)揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發(fā)生。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進行合作的前提。 實體組織 ? 一、特點 ? 完整。 ? 內(nèi)部化。 ? 集中化。 ? 二、局限－－資源利用率低下、非專業(yè)化。 虛擬企業(yè) ? 經(jīng)營理念變革 ? (1〕 合作競爭 。 (3〕快速響應市場機遇 。 ? 含義：虛擬經(jīng)濟下利用網(wǎng)絡 、 信息技術(shù)和關(guān)鍵資源 ，以互利為目的建立的 ， 具有組織靈活性和應用廣泛性特征的跨時空經(jīng)營的經(jīng)濟組織 。 ? 3優(yōu)勢： ? (1)競爭優(yōu)勢擴大 ， 整體優(yōu)勢大于成員企業(yè)優(yōu)勢疊加； ? (2〕 分散風險 ， 快速敏捷滿足市場需求； ? 3)資源共享 ， 降低成本 ， 減輕負擔 ， 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 。 不具法人資格 。 構(gòu)成人員不歸屬于組織 。 ? 3． 場所虛擬 。 員工的溝通難于進行 。 ? 核心能力培植傳統(tǒng)思路：依靠內(nèi)部發(fā)展，因速度、資本、技術(shù)制約 ? 依靠外部能力，借助電子信息技術(shù)，以自身核心能力為核心形成網(wǎng)絡核心能力。 ? l、 生產(chǎn)外包 ， 借雞下蛋：集中精力收集市場信息 ，改進產(chǎn)品設計 ， 以滿足顧客需要 。 研發(fā)外包 ， 借光照身 。 ? 〔 1)技術(shù)引進與購買 、 (2)與大學合作開發(fā) 。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 ? 耐克：美國最大運動鞋廠商， ? 美國沒有工人，廠房，生產(chǎn)一雙鞋。 ? 80年代，需求量擴大，日歐成本上升，轉(zhuǎn)向韓臺。 ? 90年代，更看好越南東南亞國家，賺錢又占領(lǐng)市場。 確定實現(xiàn)規(guī)定目標需要的活功 ． 并對它們分類 。 目標職能分解 ， 職位條件 、 職權(quán) ： 按職位性質(zhì)相近 、 關(guān)系密切原則將職位歸類 ， 對活動進行部門劃分 ， 考慮可獲得的人力和物質(zhì)資源 。 ： 根據(jù)員工人數(shù)衡量確定幅度 、 層級 通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)將這些部門綜橫交錯地連在一起 。 ? 輔助職能分組：市場職能包括廣告 、 銷售 、市場研究和服務 。 特點 ? 優(yōu)點： ? 發(fā)揮專業(yè)化管理