【正文】 善而得到改善，反之，則僅流於表面問題的處理，治標不治本 n 從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計劃會議中主要評估最近財務及營運統(tǒng)計數(shù)字，檢討短期的結果與流程，對於策略性議題，如策略的進展、競爭、市場、和長期競爭能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n 議程安排完全圍繞著功能部門的責任，而非以需要數(shù)個部門集思廣益的策略議題為中心n 工作計劃中沒有把現(xiàn)況與績效目標之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動作為績效管理的工作重點n 較少質(zhì)疑計劃的基本假設或追求目標的方法是否 恰當n 著重於短期資源分配，對於長期目標與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開始進行n 績效評估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動為主，但這項工作較為繁瑣，需要即時性，正確性高的的信息管理工具支持n 績效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績效管理體系現(xiàn)況分析傳統(tǒng)管理控制所建立的財務評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導航機 制，造成盲目預測發(fā)展目標的情況n 無法有效預期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的發(fā)展有不利的影響n 員工對於工作目標的達成缺乏具體的感受，進而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n 高階主管依個人主觀標準評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權威，同時也誤導員工將工作努力的重點放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n 重視個人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個人目標的追求，團隊凝聚力與力量可能難以發(fā)展n 缺乏正式的對員工績效預期制度做為員工工作的追求目標，核心能力難以養(yǎng)成或提升n 員工難以建立對企業(yè)的使命感與責任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務的心態(tài)n 每年所舉行的民主評議為形式上全員參與的績效評估活動，但其結果并未與薪酬或激勵制度連結n 民主評議表內(nèi)容以質(zhì)化指標為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標本身也難以確切地反應其與策略目標的關 聯(lián)性n 員工績效評估事實上是由高層主管個人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n 無論是正式 (民主評議 )或非正式 (高層主管印象式評估) 的績效評估模式，都以員工個人工作表現(xiàn)為評估基 礎，而忽略了團隊績效的重要性n 績效評估結果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強的地方n 受國營企業(yè)政策的制約，獎酬制度的變化彈性不大n 績效評估與企業(yè)人力資源發(fā)展計劃尚未建立明確的 接口個人印象式的主觀評估績效管理體系現(xiàn)況分析 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導原則n 細部績效管理體系設計l 績效管理流程l 關鍵績效指標l 關鍵部門角色與職能目錄績效管理體系的設計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。整合性的績效管理體系策略面n 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面n 建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascading goal setting)n 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力n 整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標n 完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效n 強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面n 確認與績效管理有關的重要技能n 清晰定義績效管理的重要單位及其角色n 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為信息技術面n 信息技術必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結果更即時化與透明化績效管理體系的指導原則績效指標除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學習的能力。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。這些最終在財務指標得到反映n 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面n 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點n 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。在這方面應以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務流程為中心n 應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標n 關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。學習和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權與配合度。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益績效管理體系的指導原則傳統(tǒng)的績效指標新增的績效指標學習與成長面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?資訊環(huán)境建立結果導向內(nèi)部營運面? 供應商管理改善? 生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場價值財務面?凈資產(chǎn)回報率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向 ( + )正面影響更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。企業(yè)負責人分管副總 /洗衣機廠 /銷售公司負責人部門層級企業(yè)目標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標財務性指標 非財務性指標小組層級股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等 )提昇對股東的附加價值(如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的財務指標、市場占有率 )先行指標完成率(如 :作業(yè)、行銷、成本等指標 )先行指標完成率(如，依計劃完成培訓執(zhí)行，如期完成財務報表 關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標由上而下的績效目標建立績效管理體系的指導原則 範例說明找出那些對小天鵝實現(xiàn)其策略目標起關鍵作用的績效指標至關重要。建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與激勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程績效管理流程和目的 建立績效管理體系和設定績效目標 確立關鍵成功因素和績效指標 設定績效目標值 改變關鍵績效指標 增加關鍵績效指標 收集績效數(shù)據(jù) 部門績效分析與改進 個人績效分析與改進所包括的子流程績效管理流程小天鵝績效管理體系的總流程圖平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。建立績效管理體系和設定績效目標定期績效分析與改進績效總結與激勵資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程其他相關管理流程主要涉及部門績效管理流程 企業(yè)策略規(guī)劃流程 產(chǎn)銷儲計劃制定流程 產(chǎn)銷儲計劃調(diào)控流程 預算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓流程 薪資規(guī)劃流程 預算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓流程 薪資規(guī)劃流程 晉升管理流程企業(yè)發(fā)展部銷售公司綜合計劃部生產(chǎn)廠財務部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財務部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財務部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠績效管理流程規(guī)劃企業(yè)策略目標n制定或檢查績效管理體系n制定或檢查績效部門和個人的績效目標n界定或修改關鍵成功因素和績效指標n制定或檢查績效目標設定和評估的表格n向執(zhí)行委員會匯報績效管理體系制定或修改的情況一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月績效管理流程是一個不斷發(fā)展和完善的過程。溝通計劃 傳達之訊息 溝通之對象 溝通之管道 溝通之頻率績效管理規(guī)劃績效管理規(guī)劃營運面績效之評估策略面績效之評估績效表現(xiàn)成果之反饋 n 績效管理規(guī)劃之流程n 企業(yè)策略目標n 績效管理規(guī)劃之流程n 企業(yè)策略目標n 單位 /團隊之績效目標與評量指標n 特殊績效目標設置原由n 員工之貢獻與行為模式之要求n 績效表現(xiàn)成果之檢視n 績效表現(xiàn)可改善之部分n 策略性議題之探討n 績效表現(xiàn)成果之檢視n 績效表現(xiàn)可改善之部分n 策略性議題之探討n 績效表現(xiàn)之成果n 成功案例n 績效表現(xiàn)可改善之部分n 員工行為模式各級單位主管團隊領導者全體員工各級單位主管團隊領導者團隊成員高階主管各級單位主管全體員工說明會啟動會議說明會 /會議說明會 /會議公司內(nèi)部通訊公司簡介Email每年一次每年一次每月一次每季一次 /半年一次每季一次 /半年一次績效管理流程績效指標 差異化原因分析 重要性 行動方案 時間負責人績效目標 績效指標 預定達成率 實際達成率 差異化原因分析競爭環(huán)境分析 o 競爭市場分析o 趨勢及風險評估o 策略議題及策略目標會前資料分發(fā)與會單位小天鵝應仔細規(guī)劃績效評估會議，對于會議中討論 議題的安排 、 資料的準備 及決策追蹤 都必須詳盡地規(guī)劃。從企業(yè)策略目標引伸而來的關鍵成功因素財務 客戶 內(nèi)部營運 學習與成長1 2 3 4績效管理體系在財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略。關鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關鍵績效指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平