【正文】 集體英雄主義 通過發(fā)現(xiàn)、提高并運(yùn)用他人的能力來達(dá)到解決問題的目的。 上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）； 上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。 上司提出決策，下屬執(zhí)行。 教師的信念改變了學(xué)生的成績。 因為人們對日常生活中的非語言信號十分敏感，我們可以從許多復(fù)雜的暗示 —— 說話的語調(diào)、自師、表情以及做事的方式中，讀出別人對我們的看法和期望。 員工的真實(shí)表現(xiàn)會和你內(nèi)心對他們的看法、評價和期望接近。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會充分利用“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”，帶出一個杰出的自我管理的團(tuán)隊。 目標(biāo)是組織存在的前提 缺乏明確目標(biāo)的組織， 內(nèi)部資源的利用效率 注定低下，壽命必不 長久。 因此企業(yè)家成功與否的一個重要前提，就是能否給予人們一個美好的、長遠(yuǎn)的預(yù)期！ —— 愿景 欺騙是將沒有發(fā)生的事說成已經(jīng)發(fā)生了！ 愿景是將沒有發(fā)生的事說成今后將會發(fā)生！ 目標(biāo)產(chǎn)生動力 格式塔心理學(xué)： 人有一種本能的傾向，總是自覺的追求完美、完整，自覺的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完整、消除差異、恢復(fù)平衡的傾向是人動力的來源； 認(rèn)知和諧 ——心理的平衡 當(dāng)前的現(xiàn)實(shí) 理想的狀況 現(xiàn) 狀 目 標(biāo) 目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間的差距使我們產(chǎn)生改變現(xiàn)狀的欲望和動力 而現(xiàn)狀使我們對目標(biāo)產(chǎn)生游移 目標(biāo)催生方法 人是一種選擇性感知動物（選擇性信息收集者） 網(wǎng)狀激活系統(tǒng)：腦干部位的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，它負(fù)責(zé)把感官的刺 激傳送到大腦皮層； 網(wǎng)狀激活系統(tǒng)是我們每個人最好的的行政 秘書， 他負(fù)責(zé)對我們的感官接受的信息進(jìn) 行過濾； 什么樣的溝通信息容易被感知和接收？ 有用的信息：有價值、有威脅的信息 支持性信息：符合事先期望、態(tài)度、 價值準(zhǔn)則的信息； 避免認(rèn)知不和諧，對不和諧的信息自動規(guī)避。 智慧 思考（概念形成）技術(shù)（ conceptal skill）：對面臨的狀況或問題，進(jìn)行邏輯思考、系統(tǒng)處理的能力 ——獨(dú)立界定問題、解決問題的能力 知識 作業(yè)技術(shù)（ technical skill）：專業(yè)領(lǐng)域技能，技術(shù) 信息 人群技術(shù)（ human skill）：處理人際關(guān)系的能力 有了目標(biāo)之后，才會按照信息對目標(biāo)的價值貢獻(xiàn)大小適度安排事情的先后次序！ 緊急 不重要 重要 不緊急 目標(biāo)管理使授權(quán)成為可能，從而解放管理者 授權(quán) —— 授予資源的處置權(quán) 如果在授予資源處置權(quán)的同時，沒有授予實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任與壓力，權(quán)利注定會被濫用！ 四、 目標(biāo)管理的實(shí)施步驟 組織最高管理者決定組織未來的發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要達(dá)成的長、中、短期總目標(biāo)； 由上而下，各級管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出本部門（崗位）的工作目標(biāo)； 上司和部屬通過目標(biāo)會談等形式，討論和修正各級管理人員提出的目標(biāo)，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化。 實(shí)施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況 五、目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)種類 績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如： 銷售量和銷售額 利潤 市場占有率 存貨周轉(zhuǎn)率 項目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設(shè)定時間進(jìn)度。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的 IT化改造 建成呼叫中心 能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價 值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。 對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。 作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。 各級工作目標(biāo)都是整體目標(biāo)的一部分； 總體目標(biāo)由數(shù)個部門目標(biāo)支持； 同樣，部門目標(biāo)又有數(shù)個小組目標(biāo)或個人目標(biāo)支持； 目標(biāo)與目標(biāo)上下一貫、左右關(guān)聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標(biāo)體系。 3） SMART原則 S Specific：明確的、具體的、清晰的 —— 把什么當(dāng)作目標(biāo)？ M Measurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn) 項目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實(shí)現(xiàn)）。是指我們設(shè)計的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的 。 背景溝通 溝通上層目標(biāo) 職責(zé)溝通 目標(biāo)推薦 希望和要求 目標(biāo)承諾 目標(biāo)商討 行動計劃 目標(biāo)發(fā)布 員工目標(biāo)制定過程 1）崗位分析： 要解決的問題： 企業(yè)或部門中為什么需要設(shè)置我這個崗位？現(xiàn)任崗位要求我做什么？ 個人是如何理解所承擔(dān)的職責(zé)的？ 崗位名稱： 直接上司崗位名稱： 直接下屬崗位名稱數(shù)量 ： 編號 崗位職責(zé)、工作內(nèi)容（做什么？） 評價標(biāo)準(zhǔn)（做到什么程度） 工作標(biāo)準(zhǔn)確定：應(yīng)由您的用戶確定您應(yīng)該做到什么程度 誰是您的用戶？ 接受您工作的產(chǎn)出（有形的和無形的）、從中受益并支付費(fèi) 用的人或崗位；企業(yè)中崗位之間存在著用戶傳導(dǎo)關(guān)系，即： 一線員工直接為外部顧客服務(wù)，二線員工為直接服務(wù)于顧客的人服務(wù)。 一般而言， 直接業(yè)務(wù)部門 的績效目標(biāo)為利潤、銷售收入、成 本、質(zhì)量或其中的一項； 生產(chǎn)作業(yè)部門和支持部門 的核心目標(biāo) 為本 崗位職責(zé)中與這幾項有直接因果關(guān)系的績效指標(biāo)。 責(zé)任目標(biāo)： 對應(yīng)自己的崗位職責(zé)，按照用戶的要求，明確每一項工作 應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)與手段的關(guān)系： 上一層次目標(biāo)的手段就是下一層次的目標(biāo)： 上一層次目標(biāo) 提高銷售額到一億元 上一層目標(biāo)的手段 將太原、沈陽兩城市的銷量提高 50% 下一層的目標(biāo) 太原市場銷量提高 50% 在目標(biāo)執(zhí)行過程中，要始終貫徹目標(biāo)管理的思想，將一層層目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一個個具體的行動： 上一層目標(biāo) 為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要做那些事情？ 真的要作這件事嗎？對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)真的有幫助嗎？ 做到什么程度？ 怎樣去做？ 上一層目標(biāo)的手段 下層的目標(biāo) 下層的手段 例：銷售目標(biāo)的分解 目標(biāo)只有經(jīng)過詳細(xì)的分解和落實(shí)，才具有實(shí)現(xiàn)的可能！ 目標(biāo)的分解 —— 按時間變量和經(jīng)營單元將目標(biāo)分解為更小的目標(biāo) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 下半年 全年 負(fù)責(zé)區(qū)域 銷售員甲 400 銷售員乙 300 銷售員丙 300 合計 50 60 70 80 100 100 540 1000 累積 50 110 180 260 360 460 1000 1000 A、分解變量 —— 時間、人員（區(qū)域） 年度銷售任務(wù)一覽表 B、分解變量 —— 時間、產(chǎn)品 年度銷售目標(biāo)任務(wù)書 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 —9月 10—12月 合計 產(chǎn)品 A 銷售量 銷售額 產(chǎn)品 B 銷售量 銷售額 產(chǎn)品 C 銷售量 銷售額 合計 累計 1000 C、分解變量 —— 區(qū)域（人員）、產(chǎn)品 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 合計 銷售員甲 400 銷售員乙 300 銷售員丙 300 合計 500 300 200 1000 年（月）銷售任務(wù)明細(xì)表 D、目標(biāo)具體落實(shí) —— 分解變量 —— 客戶、產(chǎn)品 （ 5）月份銷售計劃表 銷售員： 分管區(qū)域： 呈交日： 上級主管： 銷售目標(biāo) 計劃 上月 計劃 實(shí)際 累積 本月 6月 7月 8月 9月 10月 全年合計 40 36 350萬 1000 本月以前累計目標(biāo)達(dá)成率 % 全年目標(biāo)完成 % 客戶 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 零配件 退貨 金額總計 預(yù)計 實(shí)際 預(yù)計 實(shí)際 預(yù)計 實(shí)際 預(yù)計 實(shí)際 新開發(fā)客戶 新開發(fā)客戶 本月合計 銷售員拜訪計劃表 日期 時間 地點(diǎn) 客戶名稱 聯(lián)系人 職務(wù) 電話 上次拜訪時間 本次拜訪目的 拜訪結(jié)果 了解信息 展示方案 簽約 銷售員： 分管區(qū)域： 呈交日： 上級主管： 日清表 序號 時間 今日事項 完成期限 評估 姓名 授權(quán)或委托事項 完成期限 評估 今日進(jìn)步： 今日反省 做到打 V 為做到打 改進(jìn)承諾： 積極 勤奮 認(rèn)真 堅持 負(fù)責(zé) 創(chuàng)新 熱忱 謙遜 整潔 寬容 誠信 好學(xué) 馬上做 優(yōu)先順序 日清日高 六、目標(biāo)執(zhí)行和控制 報表控制 為什么填寫報表？ 了解和掌握銷售員行蹤 了解客戶資料 了解競爭信息資料 分析和提高銷售員銷售效率 填寫什么報表？ 銷售日志（周報表） 銷售目標(biāo)達(dá)成情況以及分析報告 月市場分析報告 競品動態(tài)信息報告 客戶檔案 銷售日志（周報表） 日期 時間 地點(diǎn) 客戶 工作內(nèi)容 目的 結(jié)果 一日（周）工作總結(jié)： 銷售員： 分管區(qū)域： 呈交日： 上級主管： 檢查分析報表 ?在報表涵蓋的時間內(nèi)，業(yè)務(wù)員做了多少次拜訪？ ?做成了多少筆交易？交易規(guī)模多大？總成交金額是多少？ ?拜訪既有客戶和新開發(fā)客戶的比例是多少？ ?業(yè)務(wù)員平均需要拜訪客戶幾次才能達(dá)成一筆交易？是否有業(yè)務(wù)員在拜訪效率方面需要幫助和培訓(xùn)？ ?業(yè)務(wù)員是否都在和正確的對象溝通？打交道的都是對方的什么人？有無決策權(quán)？ ?銷售員對客戶了解嗎？ —— 對客戶需求的預(yù)估的正確率如何？ ?業(yè)務(wù)員管轄的區(qū)域合適嗎？太大擬或是太小？ ?業(yè)務(wù)員的行程安排合理嗎？ ?客戶資料和競品資料中是否有新的有價值的信息？ 從報表中發(fā)現(xiàn)問題 填寫報表不積極或很困難的的人 —— 可能沒有深入市場！ 報表內(nèi)容及其簡單的人 —— 缺乏客戶詳細(xì)信息 —— 可能并沒有真正拜訪該客戶！ 總是拜訪熟悉客戶的人 —— 吃老本！拜訪恐懼癥？消極怠惰？ 報表上重復(fù)出現(xiàn)的客戶，且客戶在購買進(jìn)程中沒有明顯變化 —— 造假！ 每天拜訪的客戶數(shù)量極其平均 —— 造假！ 連續(xù)幾天呆在同一客戶處，客戶在購買進(jìn)程中卻又沒有什么變化？ —— 偷懶！ 報表上列明的計劃購買的客戶，因各種各樣的原因取消購買或購買競品，如果經(jīng)常出現(xiàn)這種情況 —— 造假？業(yè)務(wù)員能力？銷售策略？、產(chǎn)品品質(zhì)？ 報表追蹤 電話 銷售經(jīng)理做重點(diǎn)客戶走訪 目標(biāo)管理并非放任式的管理！靈活多樣的期中檢討使確保目標(biāo)平衡實(shí)現(xiàn)的有效手段。 目標(biāo)達(dá)成情況期中檢討 ?自檢 —— 書面報告 —— 本季目標(biāo)完成情況分析 ?1 ： 1座談 ?檢討會議分析討論 期中檢討方法 無論舉行什么方式的檢討，經(jīng)理們都應(yīng)該明白：檢討過程并不是一個責(zé)備的過程，而是一種幫助員工更有效的達(dá)成目標(biāo)的過程！檢討的重點(diǎn)不是責(zé)問員工怎么回事！而是解決怎樣才能更好！ 而且，經(jīng)理的職責(zé)是幫助員工正確評價自己的工作，尋找差距，而不是評價員工！ 檢討內(nèi)容： 銷售員在檢討周期