【正文】 藥企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l 制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威 ,制度才為企業(yè)掙錢 (制度公平性的體現(xiàn)：分蘋果、 英國船主運犯人的故事、 二次大戰(zhàn)中期美國空軍與降落傘制造商之間的真實故事%）l 機制： 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是 競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制、牽引機制l 流程： 視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系 (安捷侖公司）l 技術： 研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源管理四大機制人力資源管理四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制一、牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、 培訓開發(fā)體系 。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 薪酬體系設計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。約束機制的核心是企業(yè)以 KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。– 此時的領導的藝術才會有提升（感覺快要累死的領導不是好領導）醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心，包括三個層次最外層： VI\.企業(yè)物質文化層（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水 平， 產品造型、外觀、質量等，也稱企業(yè)硬文化）中間層： BI\企業(yè)制度文化層（企業(yè)領導體制、人際關系、各項生產經 營管理制度，它是企業(yè)物質文化和精神文化的中介）最內層： MI\企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工 素質），也稱企業(yè)軟文化醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化類型1）官僚式 (權力式）2）發(fā)展式（責任式）3）家族式（人際關系式）4）市場式（任務式）文化類型文化類型（官僚）權力 （ 市場）任務（發(fā)展）責任中國醫(yī)藥企業(yè)文化的四種主要類型：（家族）人文化：企業(yè)分析文化：企業(yè)分析√ 權力 責任 任務 人然后分析你的企業(yè)并從四種文化樣本中找出最適合的一種：這將使你明了實施變革所需要移動的 關鍵杠桿 。醫(yī)藥企業(yè)經理集團與智囊團的醫(yī)藥企業(yè)經理集團與智囊團的建設建設l 經理集團及智囊團在企業(yè)中的作用l 經理集團與智囊團的組建l 職業(yè)經理人的培養(yǎng)l 企業(yè)如何營造職業(yè)經理人的生存環(huán)境l 空降兵與子弟兵的融合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展策略醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展策略l 企業(yè)三大經營戰(zhàn)略：廉價戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、高科技戰(zhàn)略l 人力資源三大戰(zhàn)略：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略醫(yī)藥企業(yè)經營目標的制定醫(yī)藥企業(yè)經營目標的制定l 經營策略與經營目標l 經營目標制定應考慮的因素l 經營目標的種類目標體系概述目標體系概述l 每個員工都是企業(yè)的一分子，都是企業(yè)的整體運作中不可缺少的一環(huán)；同理，在目標管理制度內，經過協(xié)調，員工最后才提出正式的目標，該目標也是企業(yè)內眾多目標之一。目標體系的重要性目標體系的重要性l 企業(yè)組織的最高管理階層所設定的全公司總目標和各部門主管的單位目標，直至基層的個人目標，將總目標、單位目標、個人目標按照企業(yè)組織結構的層級串連起來，就形成了各個目標息息相關的目標體系圖。形成目標體系111 12 13111 112 113 121 122 123 131 132 133總目標單位目標個別目標目標體系圖可產生下列好處目標體系圖可產生下列好處（ 1）可以一眼看清各階層的目標，并增強對企業(yè)的整體責任感和職務意識。（ 3）可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助。目標管理的含義目標管理的含義l 目標的定義l 目標管理的定義l 目標舉例 :1,五十歲之前 ,我當上國家主席 。每一個人的目標都是為了達成上級的目標而存在。橫向目標體系的整合橫向目標體系的整合l 加強溝通與協(xié)調，形成部門之間必須相互有效的支援，并整合企業(yè)的資源。l 例如 “產品退貨 ”問題，不僅限于某一部門，通常牽涉到很多單位：營業(yè)部接受訂貨過多，物料部采購計劃有出入，產品發(fā)展部的開發(fā)不當，采購部原料遲交，以及制造部生產線失去平衡等。如果這樣交待，就不是目標，而變成 “配額 ”了。l 目標管理制度的目標承接，就實務程序而言，是部屬在體察上級目標之后，才能設定自己的目標，但部屬必須明確把握目標和計劃的關系。不只是目標往上承接，更要明確 “目標 ”與 “計劃 ”是達成目標管理制度的關鍵。因為企業(yè)的存續(xù)是永久性的，目標設定不但要顧及現(xiàn)在，同時也要考慮到未來的發(fā)展。總目標的種類總目標的種類企業(yè)總目標的種類至少有下列數(shù)種：（ 1）利潤目標：以增加盈余或減少虧損為目的。（ 3）產量目標：以機器設備的全部能量來生產為最終目的。（ 5）研究發(fā)展目標：以開發(fā)新產品、新技術為目的。（ 7）管理改進目標：以提高經營績效或生產力為目的。l 設定總目標時應考慮的因素如下：（ 1）政治的因素。（ 3）經濟的因素。（ 5）以往經營實績。（ 7）預期業(yè)務成長率及市場預測。由誰來制定總目標由誰來制定總目標最高級主管訂立由承擔公司成敗責任的董事長（或總經理）來制定企業(yè)的總目標。由各單位高層主管參與訂立所謂高層主管，必然代表企業(yè)所有主要業(yè)務的推動者。l （二） 組織機構設計應考慮的因素：l （ 1），公司的規(guī)模；l （ 2），公司的發(fā)展策略；l （ 3），公司的營銷目標；l （ 4），公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標；l （ 5），競爭對手情況；l （ 6），社會環(huán)境、經濟環(huán)境等外部原因。直線制直線制l 優(yōu)點：結構簡單、指揮統(tǒng)一、責權明確、反應靈敏、費用低廉l 缺點：缺乏分工、權力集中l(wèi) 適用范圍：規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)直線職能制直線職能制l 以直線制為基礎，加上職能部門。事業(yè)部制事業(yè)部制優(yōu)點：l 權力下放、 “解放 ”高層l 各分部主管自主性強，提高企業(yè)適應能力l 各分部實現(xiàn)專業(yè)化l 各分部責權明確、物質利益與經營情況掛鉤缺點：l 機構設置重疊l 各事業(yè)分部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益l 適于：規(guī)模較大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用事業(yè)部制直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制矩陣制l 由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成l 最大特點：具有 “雙道命令系統(tǒng) ”矩陣制矩陣制優(yōu)點：l 將企業(yè)橫向、縱向很好地聯(lián)合l 集中不同部門的專業(yè)人員，不增員l 調和了結構穩(wěn)定與任務多變之間的矛盾l 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合缺點：組織關系比較復雜適于：任務活動比較多變的企業(yè)子公司與分公司制子公司與分公司制子公司的特點：集團或母公司控股。有獨立的法人財產?？梢詮氖赂鞣N業(yè)務活動和民事訴訟活動。沒有沒有獨立的公司名稱和董事會。子 集團組織結構的選擇部門職能說明書作用部門職能說明書作用 部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個部門的使命和職能，而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去。部門職能說明書部門職能說明書l 人力資源部職能說明書部門名稱 人力資源部 部門負責人 人力資源部 經理 直接主管 行政副總職位設置 人力資源部經理、招聘專員、培訓專員、薪酬福利專員部門使命人力資源部負責建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系，并確保其得到持續(xù)、有效的實施與發(fā)展，為各部門提供人力資源管理服務和支持部門主要職能擬訂人力資源管理規(guī)范制定人力資源規(guī)劃，進行人力資源供給與需求分析實施工作分析，編寫工作說明書實施人員招聘、甄選、評估工作 組織實施集團的績效考核工作建立與調整薪酬福利體系分析培訓需求，擬訂培訓計劃，組織實施培訓崗位分析主要的研究任務崗位分析主要的研究任務l崗位描述。l崗位要求。工作崗位分析的主要內容工作崗位分析的主要內容l 崗位名稱的分析。l 崗位任務的分析。l 崗位職責的分析。l 崗位關系的分析。l 崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。崗位是客觀存在的，以 “事 ”為中心設置的，而不是 “因人設崗 ”。l 特殊情況下因人設崗。l組織人事規(guī)劃。l員工開發(fā)規(guī)劃。有兩個職位需要你去安排：一個是車間的高級技術員；另一個是生產部主任。例如，都具有 20年的生產工作經驗，且獲得了國家相關技術領域的專業(yè)資格證書。l 素質模型的形式簡單易懂，通常由 46項素質要素構成，并且是那些與工作績效密切相關的內容。員工素質的五大現(xiàn)象員工素質的五大現(xiàn)象培訓工作忙而無效用人標準遭到質疑“干一行，愛一行 ”的誤區(qū)高能力 ≠高績效戰(zhàn)略 “稀釋素質冰山模型素質冰山模型知識、技能價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個性、品質內驅力、社會動機潛能