【正文】 k 實(shí)施第一階段進(jìn)程 22年 2月 8日 3月 25日 實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程 4月 27日 6月 39日 實(shí)施第二階段進(jìn)程 3月 26日 4月 26日 工作重點(diǎn) 組織架構(gòu)調(diào)整 人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織架構(gòu)調(diào)整到位， 部門從 47個(gè)調(diào)整為 29個(gè)，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化，初步界定清楚部門職責(zé) 人員按照人隨事走原則劃撥到位， 前端、后端、控制支撐部門人員比例為： ： ： 12 在流程重組中，麥肯錫公司沒(méi)有涉及到崗位平臺(tái)的搭建和評(píng)價(jià)，留下空白點(diǎn)，各部門內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象 進(jìn)一步細(xì)化部門職責(zé)，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的情況對(duì)部分部門的職責(zé)進(jìn)行微調(diào)， 提出客戶響應(yīng)中心的定位問(wèn)題 。 21年年初進(jìn)行了中層管理人員和其他管理人員的競(jìng)爭(zhēng)上崗工作，在 21年 9月又對(duì)全體干部和職工進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)，在經(jīng)過(guò)了連續(xù)幾年的郵電分營(yíng)、尋呼、移動(dòng)剝離、主輔分營(yíng)后，職工對(duì)改革的承受能力、觀念和意識(shí)有所增強(qiáng)； 3 1k 本地網(wǎng)組織架構(gòu) 業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 大客戶獲取與保留 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià) 昆明本地網(wǎng)流程重組試點(diǎn)項(xiàng)目，從今年 2月 8日起進(jìn)入實(shí)施階段，截止 6月底，各流程主要實(shí)施內(nèi)容已按計(jì)劃完成，并取得了階段性成果： ?優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé)； ?人員結(jié)構(gòu)更趨合理；組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短，加強(qiáng)了前后 端的控制管理能力，針對(duì)客戶細(xì)分市場(chǎng)，加快響應(yīng)速度； ?組織架構(gòu)調(diào)整達(dá)到評(píng)估要求 ； ?KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個(gè)人，明確職責(zé)； ?業(yè)績(jī)合同分層次簽定到崗位； ?啟動(dòng)“薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤”的績(jī)效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部 門和員工并合理拉開(kāi)績(jī)效工資分配差距，分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu)； ?KPI績(jī)效考核體系已經(jīng)建立，達(dá)到了評(píng)估要求； ?完善了大客戶部?jī)?nèi)部管理機(jī)制，鍛煉了客戶經(jīng)理對(duì)客戶、市場(chǎng)的研究控制能力； ?大客戶流程按進(jìn)度完成；并有效的拉動(dòng)了業(yè)務(wù)收入； ?建立了“客戶專案”檔案庫(kù)，大客戶滿意度有明顯提升； ?配合流程推進(jìn)，出臺(tái)了配套管理辦法； ?大客戶流程按進(jìn)度達(dá)到評(píng)估要求； ?完善市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作機(jī)制； ?開(kāi)通服務(wù)和排障服務(wù)時(shí)限達(dá)到 T1值； ?資源利用率提高到 T1值； ?開(kāi)展了 SLA的評(píng)估工作； ?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣，達(dá)到評(píng)估要求； ?投資響應(yīng)時(shí)間縮短；單位建設(shè)成本下降； ?試點(diǎn)項(xiàng)目的 T1值均已達(dá)到； ?運(yùn)用節(jié)資方法，使試點(diǎn)項(xiàng)目的節(jié)資額達(dá)到 ； ?滾動(dòng)性投資流程進(jìn)一步完善和深化；達(dá)到評(píng)估驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)； 4 1k 5個(gè)月的拼搏，順利達(dá)到評(píng)估指標(biāo) T1值 本地網(wǎng)調(diào)度開(kāi)通時(shí)間加快 34天 DDN業(yè)務(wù)最長(zhǎng)開(kāi)通時(shí)間 DDN業(yè)務(wù)平均開(kāi)通時(shí)間 本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)間 9 裝移機(jī)平均歷時(shí)下降 裝移機(jī)平均開(kāi)通時(shí)間 裝移機(jī)開(kāi)通時(shí)間 8 平均障礙歷時(shí)下降 DDN專線故障平均歷時(shí)時(shí)間 DDN故障歷時(shí) 6 126分鐘 百門電話障礙歷時(shí)保持穩(wěn)定 130分鐘 百門電話故障平均歷時(shí)時(shí)間 電話故障歷時(shí) 資源調(diào)配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo) 13% 2 22年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通 ) 大客戶運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)結(jié)構(gòu) 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正達(dá)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動(dòng)和固定部分的比例 獎(jiǎng)懲機(jī)制 3 43:: 前端薪酬比例超過(guò)人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制 2 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá) 4： 4： 2 期望值 基準(zhǔn)值 ::12 T1實(shí)測(cè)值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評(píng)估內(nèi)容 人員結(jié)構(gòu) 指標(biāo)項(xiàng)目 組織架構(gòu) 相關(guān)流程 1 序號(hào) 。 1998年完成了本地網(wǎng)的集中計(jì)費(fèi)改造， 20年 8月昆明運(yùn)營(yíng)商分公司掛牌成立后，實(shí)施了經(jīng)營(yíng)、維護(hù)建設(shè)兩條線管理； 在 20年年底按集團(tuán)公司要求實(shí)施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有 13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有 9多人。 1k ?項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 ?各流程實(shí)施進(jìn)展情況 ?項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益 今日匯報(bào)議題 2 1k 昆明運(yùn)營(yíng)商啟動(dòng) BPR項(xiàng)目實(shí)施前的基本情況 昆明本地網(wǎng)所轄范圍為： 5區(qū) 1市 9縣，其中主城區(qū)含四個(gè)區(qū)。機(jī)密 XX本地網(wǎng) BPR試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施情況匯報(bào) 二 OO二年二月二十五日 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。主城區(qū)含 7個(gè)市話分局，業(yè)務(wù)收入占總收入的 80%，由于昆明城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對(duì)貧困，有兩個(gè)縣是國(guó)家級(jí)的貧困縣，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營(yíng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差； 在 21年年度，昆明本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入 ，交換機(jī)容量達(dá)到 174萬(wàn)，用戶數(shù)量 ，交換設(shè)備利用率達(dá)到 %；主纜利用率達(dá)到 %。其中 MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營(yíng)業(yè)廳外，其他營(yíng)業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實(shí)行的“三代” 。 人員比例采取行政調(diào)配和公開(kāi)招聘的方式得到優(yōu)化，基本實(shí)現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門 人員比例達(dá)到 ：： 12 省公司人力資源管理項(xiàng)目組進(jìn)駐分公司，開(kāi)始前期的調(diào)研訪談，指導(dǎo)分公司進(jìn)行職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)和崗位平臺(tái)的規(guī)范化，共擬訂職位說(shuō)明書(shū) 658份， 搭建崗位平臺(tái) 535個(gè) 部門職責(zé)得到清晰界定 ，基本建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度 ,達(dá)到驗(yàn)收要求 。 33 41 818共 3個(gè) S1240交換局可按容量預(yù)留節(jié)資辦法進(jìn)行一定數(shù)量的 ISDN資源調(diào)配，但因 ISDN用戶電路板與模擬用戶電路板不能混插，調(diào)配實(shí)施需新購(gòu)部分設(shè)備和電纜，實(shí)施較為困難。 除此之外，其他局基本不能進(jìn)行 ISDN資源調(diào)配。 回復(fù)需求統(tǒng)計(jì) 單位：項(xiàng)目個(gè)數(shù) 及時(shí)率： ％ ?擬定 SLA的實(shí)施計(jì)劃和負(fù)責(zé)人 ?確定前后端負(fù)責(zé)單位 ?分部門擬定 SLA操作手冊(cè) ?前端 12月的 25日提出市場(chǎng)需求季度報(bào)告 ?財(cái)務(wù)每月 25日對(duì)歷史成本和新增成本進(jìn)行分?jǐn)? ?每月 25日對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率進(jìn)行統(tǒng)計(jì) ?每半月統(tǒng)計(jì)開(kāi)通及排障時(shí)限 ?每月召開(kāi)前后端聯(lián)席會(huì)議 后端對(duì)前端的市場(chǎng)需求回復(fù)及時(shí)率達(dá) % 市場(chǎng)預(yù)測(cè)推廣至 5個(gè)區(qū)域， ADSL下半年預(yù)測(cè)已經(jīng)提出 協(xié)議中利用存量資源的導(dǎo)向作用得到明顯體現(xiàn) SLA協(xié)議的運(yùn)作機(jī)制逐步完善，協(xié)議導(dǎo)向作用日漸明顯 系數(shù) 1 1 1語(yǔ)音價(jià)格 350 320 480大客戶部 33 13860 0商客部 —— 0公客部 12200 1497 4270000 479040郊縣小計(jì) 7221 750 2527350 360000PAS 價(jià)格 310 300 450郊縣存量成本 增量成本服務(wù)水平協(xié)議評(píng)估表評(píng)估期間： 2023 年 4 月 22 日至 6 月 22 日服務(wù)類型 調(diào)度或調(diào)配（量）新 建（量） 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本現(xiàn)業(yè)（城區(qū)）34 1k ?項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 ?各流程實(shí)施進(jìn)展情況 ?項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益 今日匯報(bào)議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動(dòng)性投資流程 IT支撐 35 1k ,達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施第一階段進(jìn)程 22年 2月 8日 3月 25日 實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程 4月 27日 6月 30日 實(shí)施第二階段進(jìn)程 3月 26日 4月 26日 工作重點(diǎn) 網(wǎng)絡(luò)投資對(duì)前端 響應(yīng)及時(shí) 單位容量建設(shè)成本 下降 ABC分類建立 試點(diǎn)節(jié)資方法運(yùn)用 完善 ABC分區(qū)數(shù)據(jù)庫(kù) 通過(guò)制定《建設(shè)實(shí)施管理辦法》 及相應(yīng)的管控制度，對(duì)響應(yīng)各環(huán)節(jié)時(shí)限已作出具體規(guī)定并納入業(yè)績(jī)考核。 ABC分區(qū)結(jié)果運(yùn)用到滾動(dòng)性投資預(yù)算及項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際中。 后端對(duì)前端的響應(yīng)達(dá)到了 SLA協(xié)議簽訂的時(shí)限要求，即 T1目標(biāo)值。 滾動(dòng)性投資流程定位準(zhǔn)確，可操作性強(qiáng)，達(dá)到了初驗(yàn)要求。 對(duì)本年度建設(shè)項(xiàng)目從項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)入手，落實(shí)節(jié)資責(zé)任，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資額。 37 1k ABC分類檔案的建立指導(dǎo)了今年的投資預(yù)算，對(duì)投資結(jié)構(gòu)和規(guī)模的控制，體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標(biāo) A B C GROWTH R O I 昆明本地網(wǎng) ABC模型 共劃分 40個(gè)投資單元 T0： （ 21年 12月 31日） 凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％ T2 （ 22年 12月 31日） 凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％ T1： （ 6月 30日 ) ％ 38 1k 在試點(diǎn)項(xiàng)目上運(yùn)用了六類節(jié)資方法預(yù)計(jì)節(jié)資數(shù)額約為 試點(diǎn)項(xiàng)目 某接入網(wǎng)工程 22年 2季度 ADSL擴(kuò)容 某縣馬路管道工程 某大學(xué)學(xué)生公寓工程 某學(xué)院小交退網(wǎng)工程 某小區(qū)接入網(wǎng) 配套電源工程 立項(xiàng)前 項(xiàng) 目 進(jìn) 度 節(jié) 資 方 法 運(yùn) 用 最高建設(shè)成本 容量預(yù)留規(guī)劃 談判降低成本 最佳技術(shù)方案 冗余及可利舊 框架采購(gòu)協(xié)議 立項(xiàng)審批 項(xiàng)目實(shí)施 節(jié)資比 投資單元類型 B B A C B C 2萬(wàn)元 2萬(wàn)元 10.％ 7. ％ 13. ％ 39. ％ 49.％ 24.％ 全面完成 尚未啟動(dòng) 39 1k … 通過(guò)框架采購(gòu)協(xié)議的簽定，通信設(shè)備和器材的采購(gòu)價(jià)格較往年有明顯降低 ?先后與 55個(gè)通信設(shè)備制造商就光纜交接箱等 10類 80多種器材和 8類 50余種材料進(jìn)行了框架采購(gòu)談判 ?先后與 12個(gè)通信設(shè)備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設(shè)備進(jìn)行了框架采購(gòu)談判 ?通信器材的降價(jià)幅度最低 5％，最高 30％，平均達(dá)到了 10％ ?通信設(shè)備的降幅平均達(dá)到 6％ ?今年計(jì)劃管線、光纜和配線架的投資億，按主材和設(shè)備占 75％ ~80％計(jì)，預(yù)計(jì)較去年節(jié)約資金多萬(wàn)元 ?按今年計(jì)劃，通信設(shè)備投資約萬(wàn)元，預(yù)計(jì)可節(jié)約資金多萬(wàn)元 以上兩項(xiàng)預(yù)計(jì)節(jié)約資金余萬(wàn)元 框架談判 節(jié)資效果 40 1k ? 在解決 lz 花園片區(qū)用戶需求項(xiàng)目中對(duì)“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運(yùn)用實(shí)例 ：（ 1/2）