【正文】 以人為本 ? 營造一個情感和諧的文化 氛圍 ? 能進不能出，能上不能下 ? 依賴社會關系，削弱創(chuàng)新 能力 ? 缺乏進取心和憂患意識 忠孝仁義 禮智信 人情交往 知足常樂 11 大慶精神對榆樹林公司也產(chǎn) Th了積極作用 12 大慶油田會戰(zhàn)培育出了為國爭光 、 為民族爭 氣的愛國主義精神；獨立自主 、 自力更生的 艱苦創(chuàng)業(yè)精神；講究科學 、 “三老四嚴 ”的求 實精神；胸懷全局 、 為國分憂的奉獻精神 大慶油田會戰(zhàn)培育出了為國爭光 、 為民族爭 氣的愛國主義精神；獨立自主 、 自力更生的 艱苦創(chuàng)業(yè)精神；講究科學 、 “三老四嚴 ”的求 實精神；胸懷全局 、 為國分憂的奉獻精神 為榆樹林公司在創(chuàng)業(yè)初期注入了強大的精神 動力 為榆樹林公司在創(chuàng)業(yè)初期注入了強大的精神 動力 東北地區(qū)的文化特色對榆樹林公司文化產(chǎn) Th負面 影響 東北地區(qū) 的商業(yè)氣息 遠沒有南方經(jīng)濟發(fā)達 地區(qū)濃厚 東北地區(qū) 的 商業(yè)文化 東北地區(qū)人們普遍缺乏 精益求精的意識，為企 業(yè)的精細化管理帶來障 礙 大型國企較多，管理落 后，建設企業(yè)文化的觀 念比較淡?。蝗瞬帕鲃? 性差，對待遇和成長前 景要求不高 東北人生性豪爽重 “哥們義氣 ”，為人處 世原則上憑感情、講 關系占很大的比重 13 領導者的風格對榆樹林公司文化的影響舉足輕重 專制型領 導者 民主型領 導者 ? 建廠初期的領導風格，家長作風，嚴 重集權(quán)； ? 領導意志成為員工的最高行動綱領； ? 中、高、低層的積極性不一致 ? 輕松的工作氣氛 ? 下屬的自主決策權(quán)多，不必凡事請 示，凡事匯報 ?員工的工作積極熱情高漲 ?提倡團隊合作精神 過渡 14 榆樹林公司的所有制形式對公司文化產(chǎn) Th重大影響 “十一廠 ”時期 純粹生產(chǎn)部門 “子公司 ”時期 擁有獨立法人 地位 生產(chǎn)車間式管理 ， 產(chǎn)量指標導向 ， 沒有經(jīng)濟利潤的約束 ， “愛廠如家 ” 成為空談 。 產(chǎn)量指標無法與個人利 益與目標結(jié)合在一起 。 15 榆樹林公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變對公司文化形成巨大沖擊 文 化 文化是戰(zhàn)略實施的關鍵要 素之一 文化為戰(zhàn)略提供 成功的動力 戰(zhàn) 略 文化與戰(zhàn)略的適應和協(xié)調(diào) 一個企業(yè)的文化對于成功地實施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障 礙 。 ?一方面，強化了員工心目 中的非業(yè)績導向的企業(yè)用人 制度，員工的努力多用于改 善同上級領導的關系，走關 系路線成為員工升遷的捷徑。 17 榆樹林公司文化現(xiàn)狀的分析從三個層面進行 精神文化 18 制度文化 物質(zhì)文化 企業(yè)哲學 價值觀 經(jīng)營理念 經(jīng)營宗旨 企業(yè)精神 管理制度 運作方式 激勵機制 人際關系 廠容廠貌 文化設施 企業(yè)標識 ? 文化交流網(wǎng)絡不夠健全，沒有內(nèi)部交流刊物 ? 沒有公司標識、標準字、標準色，沒有建立統(tǒng)一的視覺形象 ? 沒有統(tǒng)一的工作著裝 ? 公司局域網(wǎng)的利用效率低 在物質(zhì)層面上，還存在諸多不完善的地方，公司 的標識、環(huán)境、紀念物等尚未成為統(tǒng)一的企業(yè)文 化的物質(zhì)載體 19 在企業(yè)文化的制度層面上，做了部分基礎工作， 初步形成標準化、規(guī)范化、制度化管理的雛形， 但不充分、不系統(tǒng)、不規(guī)范 ?存在一 些 “盲點 ”和 “死區(qū) ”，例如缺乏明晰的員工績效考核制度、激勵制度； ?當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理變動時，新制度往往滯后推出，形成 “制度真空期 ”； ?偏重于 “物 ”的管理，而輕視對 “人 ”的管理，不符合 “人本管理 ”的原則； ?工作制度較全面，責任制度嚴重欠缺。 制度執(zhí)行與 修訂、調(diào)整 20 有了制度執(zhí)行不力，造成制度的嚴肅性喪失 如果嚴格執(zhí)行規(guī)章制度會影 響個人人際關系；維護人際 關系 ， 又影響執(zhí)行規(guī)章制度 的力度和公正性 。 考核工作跟不上，使得制度 無法做到獎懲兌現(xiàn)。 效益工資不能真正獎勤罰 懶，調(diào)動人的積極性，起到 樹立榜樣，催人奮進的作用。 僅有二成員工表示 公司的規(guī)章制度能 夠得到很好的執(zhí)行 七成員工表示自己的收 入與工作業(yè)績關聯(lián)不大 或者完全無關 只有 15%的員工認為公 司的考核辦法能有效 反映個人業(yè)績。 沒人愿意多 承擔責任 ， 缺乏主動性 、 創(chuàng)造性 ? 假設多數(shù)人工作是為了滿足基本的生 存需要 ， 只有金錢才能刺激他們工作。 沒有通過獎勵樹立正面典型，員工好的行為得不到鼓勵 和強化，失去積極性 22 行為規(guī)范和規(guī)章制度尚未與企業(yè)目標、價值觀、 作風形成統(tǒng)一的體系 將無形的觀念制度化，使之能夠在企業(yè)的日常 管理中貫徹落實。 ?由于制訂制度的出發(fā)點難以統(tǒng)一到公司整體利 益的層面上，導致互相矛盾，增加了內(nèi)耗，降 低的企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。 制度觀現(xiàn)狀 23 新近成立了企業(yè)文化部為企業(yè)文化建設提供了組 織保障，但未能真正發(fā)揮文化管理職能 企業(yè)文化部 工 會 團 委 黨 群 辦 文 體 中 心 宣 傳 辦 企業(yè)文化部不僅僅 是這幾個部門的 簡單疊加 24 榆樹林公司在企業(yè)文化建設方面存在一個誤區(qū)： 企業(yè)文化等同于企業(yè)思想政治工作 企業(yè)文化 思想政治工作 政治文化范 疇 經(jīng)濟文化范 疇 ?相同的目標 ?相同的對象 ?相似的內(nèi)容 ?企業(yè)文化建設作為一種 管理方式 ， 將思想政治 工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動緊 密結(jié)合一起 。 。 原十一廠的第一屆經(jīng)營班子提出的口號， 在當時起到了鼓舞人心的作用。 27 榆樹林公司內(nèi)部現(xiàn)有的價值觀念嚴重缺乏一致 性，從根本上影響了公司的發(fā)展 現(xiàn)行價值觀 現(xiàn)行價值觀 帶來后果 帶來后果隨遇而安 不思進取 分配不公 無積極性 隨遇而安不思進取 分配不公無積極性求穩(wěn)怕變 阻礙變革 求穩(wěn)怕變阻礙變革知足 知足論資排輩 講究身份 論資排輩講究身份安定 安定28 榆樹林公司的發(fā)展目標未能與員工個人目標統(tǒng)一 公司的整體凝聚力嚴重不足，缺 乏 “利益共同體 ” 意識和 “命運共同體意識 ” 個人利益 業(yè)績 企業(yè)利益 奉獻精神、人的價值 效 果 現(xiàn)象 原因 不關心企業(yè)經(jīng)濟效益 會花錢的人多，會賺錢的人少 “當一天和尚撞一天鐘 ”，工作沒 有動力 對領導缺乏信任 不積極參與組織決策 個人利益沒有與企業(yè)利益緊密掛鉤 員工沒有個人職業(yè)生涯設計 一些激勵措施沒有發(fā)揮應有的作用， 激勵目標過高等于沒有激勵，激勵的層 面過小同樣效果不佳；人員晉升的依據(jù) 不是業(yè)績導向。 由于企業(yè)的傳統(tǒng)所 致， 企業(yè)的 集權(quán) 現(xiàn)象突 出， 民主的空氣稀??；公 司從上至下 “家長制 ” 現(xiàn)象普及。 ?“優(yōu)越意識 ” ?“權(quán)力意識 ” ?“事難辦、臉難看 ” 僅僅是分工不同，在企業(yè)中擁有同樣的平等地位 31 受企業(yè)傳統(tǒng)影響，榆樹林公司 的 “等級制 度 ”現(xiàn)象 過于嚴重 ,公司內(nèi)部被不同的小團體割裂 高層管理人員 中層管理人員 不同的待遇 基層員工（正式） 外聘勞務工 高 層 中 層 正 式 工 勞 務 工 科級干部專用車 非科級人員 禁止 乘坐 例子 32 榆樹林公司內(nèi)部溝通渠道不通暢 % % % 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 順暢 不順暢 不愿說 ?榆樹林公司目前依然保持傳 統(tǒng)的自上而下的溝通方式。 只有半數(shù)員工可 以肯定能夠與上 級溝通順暢 上級 下級 下級 溝 通 方 式 ?榆樹林公司目前忽略了部門 間的橫向溝通 ， 忽略了自下 而上的溝通 。 34 榆樹林公司員工的工作士氣明顯低落，工作效率低下 缺乏責任意識 ， 形成 “不求有功 ， 但求無過 ”的消極觀念 因怕與領導的思想不一致 ， 怕犯錯誤 ， 怕?lián)熑?， 而不 惜貽誤企業(yè)發(fā)展的良機 回避問題是普 遍存在的心態(tài) 缺乏公平競爭的環(huán)境，沒有一套統(tǒng)一、公平、公正的評 價員工工作業(yè)績的標準和與之想配套的激勵與約束機制。 ” 沒有樹立自強意識、主人翁意識，計劃體制下 的 等、靠、 要 的思想根深蒂固。 “工作差不 多就行了 ” 35 榆樹林公司內(nèi)部嚴重缺乏創(chuàng)新意識 個人創(chuàng)新意識和 能動精神 一致性和服從性 36 公司注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性 ， 不倡導員工的個人創(chuàng)新意識和能動精 神 ， 也不鼓勵員工去承擔風險 ， 久而久之 ， 企業(yè)陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中 。 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競 爭環(huán)境 ——不間斷地變革和高度不確定性 。 榆樹林公司內(nèi)部嚴重缺乏競爭意識 榆樹林公司員工缺乏你 爭我趕的干勁，而是追 求一種安定 榆樹林公司有些人 “關心的 并不是工作開展、達到什么 目標、企業(yè)的盈利狀況怎 樣，而是在什么位置，掙多 少錢 由于國企管理的 長期積弊，窒息 和扼殺了榆樹林 公司員工的積極 競爭 榆樹林公司曾經(jīng) 搞過的競聘上 崗，但總是流于 形式 職務上超越原上 級、對不勝任者 取而代之被認為 是一種不光彩的 事 嚴重缺乏優(yōu)勝 劣汰的機制 37 榆樹林公司內(nèi)部嚴重缺乏危機意識 員工普遍感覺不到企業(yè) 未來發(fā)展動力不足，沒 有建立起市場競爭的意 識 對過去的成績沾 沾自喜的心理居 多 “背靠大樹好乘 涼 ”的思想彌漫 總認為榆樹林公 司家大業(yè)大 、 瘦 死的駱駝比馬大 慢節(jié)奏 、 低效率 、 按部就班 、 思維定 勢的情況比比皆是 沒有意識到 “狼來了 ” 38 榆樹林公司內(nèi)部缺乏公平競爭的環(huán)境氛圍 “領導最賞識的是投 其所好的人，工作能 力是次要的 ” 僅有三成的員工在 公司感覺能夠得到 公平待遇 當員工的公平感喪失后，工作熱情緊接著消失， 員工的主要精力從工作上轉(zhuǎn)移。 軟硬結(jié)合必須圍繞企業(yè)的整體經(jīng)營，協(xié)調(diào)發(fā)展。 軟硬結(jié)合必須圍繞企業(yè)的整體經(jīng)營，協(xié)調(diào)發(fā)展。 ?注重企業(yè)管理硬件方面 (技術(shù)、生產(chǎn)能力、組織制度、組織結(jié)構(gòu) ) ?忽視 “人本管理 ” ?公司員工呼吁 “文化覺醒 ” 軟 硬 結(jié) 合 的 現(xiàn) 代 管 理 方 式 現(xiàn) 狀 見物不 見人 合作文 化 、 親 密文化 41 榆樹林公司在企業(yè)文化建設過程中注重企業(yè)文化 的形式，但是忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵 ? 政治思想工作及文體活動是企業(yè)文化建設的主要手段，停留于形式上 ? 本質(zhì)上，企業(yè)文化不可能脫離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制和激勵機制而獨立發(fā) 揮作用，因此企業(yè)文化不能脫離企業(yè)管理 ? 政治思想工作及文體活動是企業(yè)文化建設的主要手段，停留于形式上 ? 本質(zhì)上，企業(yè)文化不可能脫離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制和激勵機制而獨立發(fā) 揮作用，因此企業(yè)文化不能脫離企業(yè)管理 榆樹林公司目前的企業(yè)文化建設僅注重形式表現(xiàn) ? 企業(yè)文化的內(nèi)涵是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工 ， 通過教育 、 整合而形成的一套獨特的價值體系 ， 是影響企業(yè)適應市場的策略和 處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準則和行為方式 ， 這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在 社會化過程中形成的對人性的基本假設 、 價值觀和世界觀 ， 也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過 程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念 。 ? 將這些理念和價值觀通過各種