【正文】 ，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是由于 “代理人行為 ”和 “短期行為 ”所引起的經(jīng)理人員不積極不努力和濫用職權(quán)的問(wèn)題；二是經(jīng)理層的管理能力，要解決的主要是由于領(lǐng)導(dǎo)班子的管理能力與環(huán)境要求不對(duì)稱(chēng)，因?yàn)樗枷敕椒ㄥe(cuò)位所引起的決策失誤問(wèn)題。一、故事之一：亨利 但是，亨利福特和他的福特汽車(chē)工業(yè)公司為什么會(huì)從汽車(chē)工業(yè)占絕對(duì)壟斷優(yōu)勢(shì)的龍頭老大的寶座上跌落下來(lái)，福特家族和福特公司內(nèi)部代表新的經(jīng)營(yíng)策略的革新派又怎樣被亨利福特?zé)o情地壓制下去，只能眼睜睜地看著福特公司衰敗下去的失敗教訓(xùn)，卻鮮為人知。更多，更好，更便宜 —— 福特的經(jīng)營(yíng)思路? 老百姓的車(chē)：老百姓的車(chē)： 他所設(shè)計(jì)的 T型車(chē)非常簡(jiǎn)單，非常樸素，沒(méi)有任何一件從機(jī)械性能上說(shuō)不必要的零件，沒(méi)有任何一點(diǎn)為舒適而設(shè)計(jì)的附加裝置，但卻非常結(jié)實(shí)，非常容易維修，一般人都可以自己動(dòng)手修理。福特是美國(guó)密歇根州一戶農(nóng)場(chǎng)主的兒子。也許是由于這種貧民背景，這種農(nóng)夫天性，亨利福特在制造汽車(chē)時(shí)鐵了心要制造大眾汽車(chē)。 興趣、經(jīng)歷與經(jīng)營(yíng)思想的形成? 亨利福特從小就對(duì)機(jī)械和制造表現(xiàn)出濃厚興趣 (而不是經(jīng)營(yíng) )。為了給自己的汽車(chē)夢(mèng)積累資金，亨利同時(shí)作兩份工作，白天在密歇根汽車(chē)公司作機(jī)修工，晚上在一家珠寶店維修鐘表。他重新設(shè)計(jì)了一種手表，估算成本為每只 30美分，可日產(chǎn) 2023只。但是， 簡(jiǎn)化部件，大批量生產(chǎn)，低價(jià)銷(xiāo)售的 “更多，更好，更便宜”經(jīng)營(yíng)思路 卻在此時(shí)大體形成了。進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實(shí)現(xiàn)了他的夢(mèng)想，他的流水線的生產(chǎn)速度已達(dá)到了每分鐘一輛車(chē)的水平，五年后又把進(jìn)一步縮短到每十秒鐘一輛車(chē)。低廉的價(jià)格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車(chē)第一次成為人民大眾的交通工具。? 亨利福特的名字是和汽車(chē)聯(lián)系在一起的。? 為了實(shí)現(xiàn)最高限度的專(zhuān)業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來(lái)達(dá)到最低成本，亨利福特不允許汽車(chē)設(shè)計(jì)上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置；為了減少因?yàn)槟＞吒鼡Q而損失的生產(chǎn)時(shí)間，也為了避免品種繁多所必然帶來(lái)的設(shè)備費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用，亨利福特只生產(chǎn)單一型號(hào)、單一色彩的T型車(chē)。 ” 思想僵化與衰敗? 針對(duì)福特汽車(chē)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，由 29家廠商聯(lián)合組成的通用汽車(chē)公司在阿爾夫雷德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時(shí)，采用了多品牌多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、制度化管理，在采購(gòu)、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對(duì)獨(dú)立的如雪佛萊、卡迪拉克、別克、朋迪?？诉@樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化多樣化個(gè)性化下功夫。? 面對(duì)通用的攻勢(shì)，福特不以為然，他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)更有效的生產(chǎn)方式。福特認(rèn)為公司面臨的唯一問(wèn)題就是供不應(yīng)求。即使后來(lái)問(wèn)題發(fā)展的已經(jīng)很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動(dòng)自己的汽車(chē)設(shè)計(jì)去適應(yīng)市場(chǎng)要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問(wèn)題。? 但必須注意的是，長(zhǎng)期延用降價(jià)策略的前提是市場(chǎng)的無(wú)限擴(kuò)張，而 1920年以后，隨著人們收入水平的提高，人們的汽車(chē)需求轉(zhuǎn)向多樣化和舒適性。農(nóng)夫型的 T型車(chē)靠降價(jià)促銷(xiāo)，靠 “生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展 ”的道路已經(jīng)走到了盡頭 。福特是他自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他根本利益之所在。在福特這個(gè)例子中，出問(wèn)題的不是激勵(lì)機(jī)制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問(wèn)題 。? 雖然亨利福特當(dāng)時(shí)在汽車(chē)行業(yè)各方面幾乎都占據(jù)了壟斷地位，一般來(lái)說(shuō)并不難回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。通用汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)所指向的，是福特體系的核心： 單品種大批量生產(chǎn) 。 亨利福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學(xué)化 ，為此，福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)，拒絕了一切試圖改善 T型車(chē)的建議。他們把車(chē)身延長(zhǎng)了 12英寸，又降低了重心，使之駕駛更平穩(wěn)更舒適。最后，他一把揪掉了左車(chē)門(mén)，然后一腳踹掉了右車(chē)門(mén)，又把后座椅一把扯出車(chē)外，最后繞到車(chē)頭前一錘子把擋風(fēng)玻璃砸了個(gè)粉碎。 第二個(gè)例子：? 1929年通用汽車(chē)公司推出六缸引擎后，亨利福特的兒子愛(ài)德賽爾多次懇求父親讓他試制，亨利始終不同意。六個(gè)月以后，就在他們即將試車(chē)時(shí)，總工程師接到亨利福特的電話，說(shuō)是他剛剛安置了一條專(zhuān)門(mén)運(yùn)送廢品的傳送帶，請(qǐng)他一起去看看。這條傳送帶的頂端在廠里廢料堆上方，廠區(qū)的廢料就從這條傳送帶上運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，直接倒入廢料帶，不一會(huì)傳送帶開(kāi)動(dòng)了，使總工和愛(ài)德勝爾大吃一驚的是，傳送帶送上廢物堆的第一件廢料，竟是他們辛辛苦苦試制了六個(gè)月，即將試車(chē)的六缸馬達(dá)，亨利福特看著幾乎驚呆了的總工程師和兒子說(shuō)： “現(xiàn)在你們搞懂了沒(méi)有 ?要在我這里搞什么新花樣，永遠(yuǎn)休想！ ” （三）問(wèn)題的反思? 亨利、福特是他自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他的根本利益之所在。在福特這個(gè)例子中，出問(wèn)題的不是激勵(lì)機(jī)制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問(wèn)題。在從全盛走向衰退的漫長(zhǎng)的四十多年中，亨利福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時(shí)達(dá)到 60％。 ? 因?yàn)槭莾?nèi)部控股的私人公司，當(dāng)時(shí)的福特汽車(chē)公司沒(méi)有今天被稱(chēng)為現(xiàn)代企業(yè)制度主要成份之一的董事會(huì)制度。雖然這種制度在創(chuàng)業(yè)期間有助于保證指揮系統(tǒng)的號(hào)令有效，但是因?yàn)閮?nèi)部沒(méi)有一個(gè)能夠制約平衡亨利福特的治理機(jī)制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯(cuò)誤除了企業(yè)破產(chǎn)無(wú)法糾正。福特公司直到 1956年才上市變成上市公司；雖然以后的經(jīng)營(yíng)很不錯(cuò)，但卻再也沒(méi)有能夠恢復(fù)福特公司在汽車(chē)行業(yè)的龍頭老大地位。兩個(gè)創(chuàng)辦人中，一個(gè)是計(jì)算機(jī)專(zhuān)家若得 堯申。為此，他們四處尋找風(fēng)險(xiǎn)基金的支持，而本杰明 在風(fēng)險(xiǎn)資金供求雙方的相互尋找的摸索過(guò)程中，他們?cè)谝淮瓮聿驼写龝?huì)上相遇了；若得凱寧在餐具墊巾上勾畫(huà)了他們的產(chǎn)品設(shè)想，得到了本杰明 SevinRosen投資 250萬(wàn)美元，與1982年成立了康柏電腦公司。今天一千多美元能買(mǎi)到的同類(lèi)電腦，在 80年代售價(jià)超過(guò) 100萬(wàn)美元。康柏的微機(jī)裝箱后可以從三層樓上摔下來(lái)而不出問(wèn)題，一開(kāi)箱就可立即使用。只要是科研需要，十幾萬(wàn)美元的儀器設(shè)備，科研人員可以自行購(gòu)買(mǎi)。 在 80年代的計(jì)算機(jī)整體上仍處于創(chuàng)新階段的情況下，購(gòu)買(mǎi)計(jì)算機(jī)的主要是企業(yè)的工程科技和管理人員，以及科研機(jī)構(gòu)的科學(xué)家。公司在 1982年成立， 5年后的銷(xiāo)售就突破了10億美元，開(kāi)創(chuàng)了當(dāng)時(shí)的世界記錄。 但是，從 80年代末開(kāi)始，計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)開(kāi)始發(fā)生根本性的變化。行業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)從科研開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售。這種 “現(xiàn)成元器件組裝 “的方式由于跳過(guò)了自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的長(zhǎng)周期和高成本，大大降低了經(jīng)營(yíng)成本和產(chǎn)品售價(jià)。 康柏的經(jīng)營(yíng)方式于是漸漸成為問(wèn)題， 91年一季度公司歷史上第一次出現(xiàn)了虧損。可是搞技術(shù)出身的首席執(zhí)行官凱寧卻不愿相信計(jì)算機(jī)會(huì)變得象普通家用電器那么普通，也不相信 “高技術(shù)高價(jià)格 ”的高檔電腦會(huì)沒(méi)有足夠的市場(chǎng)。凱寧認(rèn)為康柏不但不應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦，而且應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究的投入，走進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新科技，設(shè)計(jì)新電腦的路線，用更高層次的產(chǎn)品更新來(lái)求生存求發(fā)展。 轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦的動(dòng)議在康柏內(nèi)部和外部都遇到了許多阻力。這些技術(shù)尖子在康柏的發(fā)展中起了極大的作用，也因之成為各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。他們加盟康柏就是因?yàn)樵诳蛋乜梢蚤_(kāi)發(fā)最新技術(shù)，可以搞創(chuàng)造搞發(fā)明。從管理實(shí)踐上看，很多第一代企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時(shí)都有一個(gè)夢(mèng)；有的是為了證明自己的價(jià)值，有的是因?yàn)槊陨狭艘环N新產(chǎn)品新技術(shù)或者一種新的理論，并不完全是，甚至主要不是為了經(jīng)濟(jì)利益。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理制度來(lái)看，高科技研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求盡可能發(fā)揮科研人員的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，需要的是輕松、自由的組織環(huán)境，技術(shù)人員在企業(yè)里占主導(dǎo)地位；而低價(jià)機(jī)的大批量生產(chǎn)則要求嚴(yán)密組織制度和全面控制，營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)會(huì)人員在決策過(guò)程中起決定性的作用；轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)所要求的體制改革與已經(jīng)建立起來(lái)的康柏的現(xiàn)有制度和文化相左，轉(zhuǎn)產(chǎn)的要求自然受到冷落和抵制。這種提供全面銷(xiāo)前售后服務(wù)的獨(dú)家銷(xiāo)售網(wǎng)曾經(jīng)是康柏的戰(zhàn)略資產(chǎn)，現(xiàn)在卻成為一種包袱。對(duì)于康柏來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是揚(yáng)短避長(zhǎng)。幾次討論，卻被凱寧以 “廉價(jià)無(wú)好貨 ”和 “低價(jià)機(jī)不是康柏的優(yōu)勢(shì)所在 ”為理由拒絕了。企業(yè)的關(guān)鍵決策要經(jīng)過(guò)董事會(huì)批準(zhǔn)，平時(shí)并不干預(yù)總裁的指揮，但對(duì)總裁的決策有一個(gè)參謀監(jiān)督制約機(jī)制，關(guān)鍵時(shí)可以啟動(dòng)制約功能，及時(shí)作出帶根本性的戰(zhàn)略改變，必要時(shí)可以撤換總裁。堯申有心栽花的結(jié)果。 90年年底，康柏一個(gè)中層經(jīng)理向堯申反映了種種情況，引起了堯申的重視。為了摸清低價(jià)電腦生產(chǎn)成本的真實(shí)情況，堯申親自從康柏內(nèi)部挑選了兩名中層管理干部，一個(gè)搞技術(shù)，一個(gè)搞營(yíng)銷(xiāo)，跟他一起乘他的私人飛機(jī)直飛拉斯維加斯，參加當(dāng)年的計(jì)算機(jī)和元件商品交易會(huì)。為了避免暴露身份，他們沒(méi)有住在為參展單位預(yù)備的高級(jí)旅館，而是住在一家遠(yuǎn)離會(huì)場(chǎng)的很小的汽車(chē)旅館里。然后購(gòu)買(mǎi)了組裝普及計(jì)算機(jī)的全套元器件，晚上回到汽車(chē)旅館用買(mǎi)來(lái)的零配件組裝了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并對(duì)性能進(jìn)行了測(cè)試。而且，因?yàn)檫@些元器件是以一個(gè)無(wú)名個(gè)體戶的身份買(mǎi)入的；如果考慮到以康柏名義大批量集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的話，成本還可以進(jìn)一步降低。堯申回到公司后以董事長(zhǎng)的身份召開(kāi)了董事會(huì)會(huì)議，把樣機(jī)拿到董事會(huì)上現(xiàn)場(chǎng)演示，并拿出了事先準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜诇y(cè)試數(shù)據(jù)。 由于康柏原有體制不能馬上轉(zhuǎn)軌，瑞法在康柏內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立分部，專(zhuān)門(mén)從事低檔機(jī)的試制生產(chǎn)和銷(xiāo)售，不受康柏原有產(chǎn)供銷(xiāo)體制的束縛。但是，由于新的分部是有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的獨(dú)立分部，主持業(yè)務(wù)決策的是個(gè)新班子，完全不受歷史形成的供貨關(guān)系和情面約束，凡是達(dá)不到新的采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)的供貨商都被無(wú)情地甩開(kāi)了。一年之后，康柏的轉(zhuǎn)產(chǎn)計(jì)劃取得了巨大的成功?，F(xiàn)在康柏已經(jīng)成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，98年銷(xiāo)售額達(dá)到 310億美元。作為同一時(shí)代的反例，是王安電腦。而同樣稱(chēng)雄一時(shí)的王安電腦，因?yàn)椴辉父母?，固守其?dú)家產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部的家庭式管理，最后終于在 1992年宣布破產(chǎn)，以職位、財(cái)產(chǎn)兩空結(jié)局。 三、為什么要進(jìn)行公司治理（一）問(wèn)題的提出：治理問(wèn)題“治理 ”（ governance）一詞基本上等同于權(quán)威、指令和控制的運(yùn)用。為什么我們需要某些形式的權(quán)威？在缺乏權(quán)威干預(yù)的情況下，難道市場(chǎng)不能對(duì)所有資源的優(yōu)化配置作出響應(yīng)？大學(xué)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)教材很少提及 “權(quán)威 ”和 “控制 ”這些詞匯。例如，假定購(gòu)買(mǎi)一種商品，比如小麥。在這種情況下，不需要任何形式的權(quán)威，亞當(dāng) 然而，許多當(dāng)天的交易并不適合于這一簡(jiǎn)單的類(lèi)比。購(gòu)買(mǎi)者必須與制造商簽訂一個(gè)契約，并且同意技術(shù)規(guī)格和最終的價(jià)格。生產(chǎn)機(jī)器需要一段時(shí)間。更為重要的是，在契約簽訂之前，制造商所面對(duì)的市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)性的。對(duì)購(gòu)買(mǎi)者而言，定制的機(jī)器可能比從市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)具有更高的價(jià)值；另一方面，已經(jīng)締約的制造商完成這一機(jī)器的生產(chǎn)成本可能是最低的。在分配這一剩余的過(guò)程中，亞當(dāng) （二） 歷史淵源20世紀(jì)之前，股份公司仍保持單一的小公司形態(tài)，且以高度個(gè)人的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)， “合伙人及其家族占有支配地位 ” 。20世紀(jì)以來(lái)，股份公司的股權(quán)變得日益分散。此時(shí)，個(gè)人股東沒(méi)有激勵(lì)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的行為，他們會(huì)采取 “搭便車(chē) ”行為。美國(guó)學(xué)者勒納 (1963)對(duì)美國(guó)最大的 200家非金融